Il est dix heures. Annick, ponctuelle comme toujours, vient poser le courrier sur son bureau. Avant qu'elle n'ait eu le temps d'ouvrir la bouche pour lui rappeler sa prochaine réunion avec les cadres supérieurs de l'entreprise, il lui dit :

- J'arrive, j'arrive. Dans le courrier rien de spécial ?

- Non monsieur, mais Jean Bunel souhaiterait vous voir deux minutes avant que vous n'entriez en salle de réunion.

J. Bunel est l'un des délégués syndicaux du groupe.

- Bon. Dites-lui de venir.

Tout en rassemblant ses dossiers, Laclos dit à Bunel qui entre :

- Bonjour Monsieur Bunel. Vous avez quelque chose d'important ? Je suis pris maintenant.

- Bonjour. Je le sais monsieur, mais c'est au sujet de Demat. Il s'est fait contrôler par les flics avec juste un peu trop d'alcool. Leblanc l'a mis à pied. Il veut le licencier. Sa femme ne travaille pas et son gamin ne fait que des conneries. Pourriez-vous voir s'il est possible de faire quelque chose ?

F. Laclos connaît bien les méthodes de Bunel. Aimable, onctueux, à la limite de la servilité quand il a à formuler une demande, mais toujours prêt à fomenter des histoires dans votre dos sans se mouiller. Il a horreur d'être en première ligne, mais il aime créer des problèmes qui mettent son rôle en évidence aux yeux des salariés. Il tient à son poste de délégué du personnel et soigne sa popularité.

- Votre "cas" me paraît indéfendable, vous le savez bien. Mais je n'en ai entendu parler qu'entre deux portes. Je rentre en réunion. "Monsieur" Leblanc, comme vous le dites, me dira ce qu'il en pense. Nous verrons s'il y a lieu de faire quelque chose pour soutenir votre demande. Nous prendrons en considération sa situation familiale.

J. Bunel n'insiste pas. Il sait que ces deux minutes d'entretien lui permettront de dire qu'il a été voir le patron, qu'il a fait tout ce qui était possible pour sauver Demat. Surtout, Il sait que Laclos ne lui donnera pas plus de temps et qu'il risque, en insistant, d'allumer cet éclair dans les yeux du patron, prémonitoires de remarques désobligeantes sur les devoirs d'un délégué du personnel, délégué syndical de surcroît. Il ne veut pas se faire dire que son rôle n'est pas de défendre n'importe quelle cause.

Bunel s'éclipse sous l'œil moqueur d'Annick qui n'aime pas ses approches tortueuses.

Pourtant, après quelques pas dans le couloir, il s'arrête et se retourne. Laclos le regarde, interrogateur.

-  Il y a des biens placés qui vous trompent et qui méritent pire que Demat. Lâche t'il, les yeux ailleurs. Puis il ajoute entre ses dents, comme se parlant à lui-même: - C'est toujours les petits qui paient .

François Laclos hausse les épaules sans poser de questions, il n'en a plus le temps maintenant. Tout en rentrant dans la salle de réunion d'un pas rapide, ses documents nécessaires à la main, il pense à ce que vient de lui dire J.  Bunel:

"On peut lui faire des reproches, mais, il faut reconnaître qu'en général il est bien informé. Il est toujours à l'affût des bruits qui courent...

Pourtant, n'a-t-il pas mieux à faire qu'à défendre un chauffeur de camion alcoolique alors qu'en ce moment tout un service est en cours de réorganisation avec évidemment des modifications de poste, d'affectation, de lieux de travail, du contenu des missions de chacun ... Il doit lui sembler plus facile de plaider une mauvaise cause, mais qui peut, si la direction se laisse fléchir en raison de la situation familiale du chauffeur, lui rapporter de la notoriété rapidement, plutôt que d'étudier la réorganisation d'un secteur d'activité dans lequel son syndicat n'est pas majoritaire. Et puis, il aura toujours la possibilité de critiquer ensuite en dénonçant le manque de concertation de la direction, de glaner quelques motifs d'insatisfaction des uns ou des autres pour monter en épingle son dynamisme et rappeler sa présence ".

" Mais comment a t'il pu entendre parler d'un cadre qui soi-disant me tromperait?

De qui parle t'il?

Par qui?..."

 

8

 

Dans la salle de réunion, treize personnes, dont l'une se chargera du compte rendu, l'attendent.

Il les salue en faisant le tour de la table rapidement, serrant la main de chacun, disant un mot à l'un et à l'autre en évitant d'en distinguer un plutôt qu'un autre.

Ces treize personnes forment le comité de direction du groupe. Ce sont tous des salariés comme F. Laclos.

Sont présents, le directeur financier, celui du service informatique, du service investissement, du marketing, des services généraux, du contrôle de gestion, du service juridique, le directeur commercial du groupe, le directeur industriel du groupe, les trois directeurs de branches industrielles et le directeur de la coopérative de base du groupe.

Quelques autres personnes, des techniciens, se tiennent à disposition pour venir, éventuellement, participer à cette réunion si des compléments d'informations devaient être donnés sur des points particuliers.

Avec le directeur général, ce sont donc quatorze personnes qui se retrouvent ainsi tous les quarante jours environ pour que les responsables de division ou de grands services soient informés de ce qui se passe dans le groupe, pour que le directeur général puisse réaffirmer la politique générale du groupe et ses principes de fonctionnement, mais aussi et surtout, pour que les responsables puissent donner leur avis, critiquer ses analyses, participer aux décisions.

Laclos, comme la plupart des hommes, n'aime guère la critique mais il sait qu'elle est indispensable pour éviter des erreurs et voir les problèmes de points de vue différents.

Ces réunions permettent aussi aux cadres supérieurs du groupe de se rencontrer et nouer des relations propres à en affermir la cohésion.

Si la majorité des membres de cette réunion est basée au siège, une partie, les industriels sont, eux, basés au centre de leur activité, quelques fois à l'autre bout du département. Evidemment d'autres réunions organisées par les uns ou les autres leur permettent de se rencontrer, de se connaître.

 

Quatorze personnes. Treize hommes, une femme. François Laclos est le plus âgé. Les autres ont de trente cinq à cinquante ans. La moitié est originaire de l'ouest de la France. Les autres viennent d'un peu partout, mais très majoritairement du nord de la Loire. Leurs formations sont également très diverses : techniques, industrielles, commerciales, gestion comptable, juridiques, agricoles, mais, ils ont tous un point commun, ils travaillent dans le groupe depuis plus de dix ans, certains depuis plus de vingt ans, c'est le cas de François Laclos.

 

Il est arrivé dans le groupe dans les années soixante dix après avoir occupé différentes fonctions subalternes dans quatre autres sociétés, dans quatre régions différentes. Ces postes l'ont aguerri et donné une bonne formation industrielle. Recruté en tant que chef d'usine, il a pris la direction de celle-ci deux ans plus tard.

Cette usine, pour de multiples raisons, était au bord du dépôt de bilan, qu'elle n'avait évité que parce qu'elle faisait partie d'un groupe, guère plus solide qu'elle, financée par une même banque, tellement engagée, qu'elle attendait un miracle et cherchait à gagner du temps.

Si F. Laclos avait postulé et s'était fait embaucher dans cette usine, c'est qu'il connaissait, par un ami, la situation financière difficile de celle-ci. Il voulait avoir l'occasion de prouver et surtout de se prouver qu'avec ses connaissances, son expérience, le fruit de ses réflexions sur la manière de diriger une entreprise, il pourrait sortir cette usine de l'ornière et l'amener au succès. Présomptueux? Non. Optimiste? Oui. Comme on doit l'être à trente ans.

Si les jeunes de trente ans n'ont pas ou n'ont plus l'espoir de changer les choses qui les entourent, c'est la fin du dynamisme de notre vieux pays. Quand on lit que soixante pour cent des jeunes souhaitent avoir une petite vie sans risques de fonctionnaires, cela fait peur pour l'avenir. Il n'y a certainement pas soixante pour cent des jeunes qui souhaitent être fonctionnaires pour se dévouer au service de l'Etat. Heureusement, il y a les autres. Espérons que dans ceux-là il y en ait qui ne pensent pas qu'à leur petit confort et à leur retraite. Ils sont l'avenir de leur pays.

Deux ans plus tard, cette usine gagnait de l'argent, beaucoup. Elle investissait autant qu'il lui était possible, malgré une lourde contribution pour équilibrer le groupe ou l'aider à le faire et ceci malgré des banquiers craintifs qui après s'être laissés bercés d'illusions par le passé, avaient maintenant du mal à croire à un succès durable et se montraient pointilleux sur tous les comptes. Ils ne manqueront pas  de revendiquer par la suite le mérite du redressement, au moins en partie.

Après sept, huit ans de travail acharné, cette usine avait dégagé les résultats suffisants pour racheter ou absorber une, deux, puis trois usines qui immédiatement réorganisées par des méthodes de gestion très strictes avaient, à leur tour, dégagé des résultats positifs importants dans un secteur aux méthodes archaïques, dirigées par des gens sans réelle formation industrielle, croyant que le résultat ne se faisait que par de bonnes négociations commerciales autour d'une table bien confortable.

L'émergence des grandes centrales d'achats et de leurs méthodes dans les années soixante, soixante-dix, a précipité ces fabricants, plus commerçants qu'industriels, vers le gouffre ou la vente de leur entreprise dans le meilleur des cas.

Faut-il le regretter ? Certes non.

L'arrivée des grandes centrales, des grandes surfaces a obligé des pans entiers de l'industrie à se moderniser, à s'organiser, ce qui s'est fait dans la douleur, parfois, mais qui a permis aux industriels de faire face avec succès, souvent, à la concurrence étrangère et sortir d'un immobilisme qui leur aurait été fatal sans ce coup de fouet.

En 1980, dix ans après son arrivée dans le groupe, son usine d'origine était devenue majoritaire dans le capital de cinq autres usines dispersées aux quatre coins de la France. Il en était le directeur général industriel.

Quel travail de discussion, d'explication pour faire comprendre, de persuasion pour faire accepter à son conseil d'administration, à ses cadres, qu'il était vital, indispensable de voir grand, large, de sortir des frontières étroites d'un département, d'une région, alors que les membres du conseil étaient habitués à défendre des particularismes régionaux, à défendre leur clocher, leur coin de terre !

Il a fallu que François Laclos s'appuie sur ceux qui étaient capables, par leur intelligence, leur formation, leur analyse économique objective, d'outrepasser leurs vieux réflexes autonomistes et d'aider leur directeur général à convaincre les plus pusillanimes pour qui tout ce qui se trouve hors de leur région est mal connu, donc dangereux.

Les arguments étaient nombreux en faveur d'un élargissement du groupe hors de ses frontières habituelles :

- Diversification des zones d'approvisionnement des matières premières soumises aux aléas climatiques.

- Rapprochement des zones de consommation, donc approvisionnement à des coûts moins élevés des plates-formes de centrales d'achats.

- Diversification des productions pour élargir une gamme nécessaire à une marque nationale.

- Possibilité d'apprendre des techniques culturales, et l'organisation des grandes régions productrices.

- Dilution des risques de conflits sociaux, donc des dangers d'une interruption des livraisons de produits finis.

Mais ces arguments n'intéressaient pas directement la plupart des producteurs régionaux. Eux voulaient avoir l'assurance de pouvoir cultiver, autant qu'ils le souhaitaient, les produits les plus rentables quand il leur paraissait intéressant de le faire, au prix le plus élevé possible.

La réflexion de la majorité des administrateurs était basée sur l'individualisme. Ils craignaient qu'un élargissement du groupe les empêche d'augmenter leur production et que d'autres, des gens d'autres régions, profitent du dynamisme du groupe et de ses augmentations de programme.

Leurs craintes n'étaient pas exprimées ouvertement, clairement. S'ils considéraient en tant que producteurs que les motivations du directeur général, donc du groupe n'étaient pas les leurs, toutefois, ils les comprenaient en tant qu'administrateurs.(au moins en partie)

Ils étaient tiraillés entre leur intérêt particulier et leur responsabilité d'administrateur, "conseillers pour le bien commun", que François Laclos ne manquait pas de leur rappeler sans y mettre trop les formes et certains jours, pas du tout.

Il est assez surprenant, pour ne pas dire cocasse, que c'était au directeur de rappeler, sans cesse, à ceux mandatés pour le faire, que l'intérêt général devait passer avant des intérêts particuliers et que l'avenir du groupe avait des exigences peu compatibles avec leur intérêt à cours terme.

Quant au long terme !! François Laclos pense avec une certaine jubilation au jour ou son successeur devra convaincre de la nécessité d'aller s'implanter dans les pays de l'est ou, au moins, d'y conclure des accords commerciaux. Laclos lui souhaite en pensée bien du courage." La Pologne, La Russie, la Chine! Pourquoi pas la lune ou Mars ". Il imagine l'administrateur, venant d'un coin perdu du fin fond de la Bretagne, foudroyant du regard le nouveau directeur général, le prenant pour un fou...Il faut garder l'espoir que les plus doués évoluent et entraînent les autres.

Un paysan n'est que trop souvent un homme du jour le jour. Il est comme la météo dont il est tributaire, sa visibilité n'excède pas quelques jours, ou rarement plus.

Donc en 1980, la commercialisation était confiée à une société spécifique basée à Paris. Cette société était chargé de vendre la production de plusieurs industriels adhérents répartis sur tout le territoire français. Ces industriels étaient actionnaires de la société de commercialisation. Sans en avoir la responsabilité officielle, Laclos s'y intéressait de près, il en était le plus gros fournisseur. S'il était convaincu qu'on ne fait pas le succès d'une entreprise sur les prix de vente, mais en ayant des prix de revient plus bas que ceux des concurrents, il fallait toutefois que les prix de vente de la société de commercialisation soient au même niveau que ceux pratiqués par les autres offreurs et que ses frais de mise en marché soient correctement maîtrisés. Le directeur de la société commerciale, qui sentait d'où venait le vent, ne faisait rien sans son avis pour les décisions importantes.

Deux ans plus tard, suite au constat d'une situation financière catastrophique et après une conciliation avec la banque principale de la société de commercialisation, celle-ci était reprise par le groupe.

François Laclos, avec l'accord du directeur général du groupe, décidait de transférer l'administration de la société commerciale en Bretagne et en prenait la direction.

En 1982, après beaucoup d'hésitation, il acceptait, en assumant déjà les responsabilités, le poste d'adjoint du directeur général du groupe, pour finalement, en devenir le directeur général en 1984, après avoir, aussi délicatement que possible, poussé son prédécesseur vers la porte. En effet celui-ci avait toujours dit qu'à soixante ans il prendrait sa retraite. Or, se trouvant si bien secondé, il se serait bien accroché à son fauteuil une ou deux années de plus. Le titre avec la paie, sans les soucis, lui semblait bien agréable.

Depuis dix ans maintenant, il occupe ce poste. Depuis près de vingt ans, il a consacré l'essentiel de son temps, ses capacités de travail, d'imagination, toute son énergie, son savoir au service de son entreprise, de ceux qui la composent.

Il n'a pas vu grandir ses enfants. Sa vie hors de l'entreprise a été réduite au minimum. Il sait qu'il est passé à côté d'une partie de la vie ordinaire qui lui aurait apporté du bonheur. Il a été pris, absorbé par toutes les obligations quotidiennes, par la nécessité pressante de sauver, puis de consolider, d'agrandir, de réorganiser, d'imposer ses méthodes, ses idées, sa culture. De nécessités en nécessités imposées, voulues, il a été marginalisé ; il s'est peu à peu exclu de la vie sociale habituelle des gens ordinaires. Son usine, puis ses usines, puis son groupe sont devenus sa vie, lui ont pris sa vie.

Si les gens qui l'entourent et qui le croient sans cœur, si dur, si sûr de lui, savaient son étonnement, sa stupéfaction en constatant tout à coup, que ses filles, ses fils sont devenus si grands, sont devenus des adolescents sans lui et d'en avoir le cœur en miettes, ils en seraient ébahis. S'ils savaient combien il a dû se cacher sous un masque pour ne pas montrer sa fragilité quand il pensait au temps passé, qu'il n'a pas pu donner à ses enfants, sa famille, ses amis et qu'il en avait le cœur serré à ......bref....

Aurait-il pu faire autrement ? Consacrer plus de temps à ses enfants, sa famille?  Un autre aurait peut-être pu mener sa vie familiale, sa vie sociale normalement, sans rien sacrifier, tout en réussissant sa vie professionnelle aussi bien qu'il l'a fait.

François Laclos sait qu'il n'en avait pas la capacité. Un choix s'imposait. Il s'est imposé naturellement. Il a toujours évité d' y réfléchir pour ne pas se surcharger d'un problème supplémentaire.

Lorsque vous donnez un premier coup de binette dans votre jardin, vous ne savez pas à quel moment vous saurez la lâcher, les reins cassés, les bras rompus de fatigue. Un coup de binette en appelle un autre.

Lui, de décisions en décisions, de promotion en promotion, il s'est laissé prendre par son entreprise, par la responsabilité qu'il a de tous les gens qui travaillent pour le groupe. Oh, ne vous trompez pas ! Il a dû, souvent, piquer la bête, se blinder moralement, faire taire son cœur, sécher ses yeux, pour continuer sa route.

 

9

 

La réunion commence par la lecture du procès verbal de la réunion précédente. Laclos l'a relu hier soir. Il en sait les deux ou trois points qu'il compte souligner d'un commentaire ou remettre en discussion. Il ne rentre jamais en réunion sans avoir précédemment relu le procès verbal et y avoir réfléchi.

Lire un procès verbal, c'est arrêter la lecture d'un livre à la centième page pour en relire la trentième. Vous êtes parfois très surpris. Il faut remettre cette trentième page dans son contexte du moment pour en saisir le sens. C'est un retour en arrière d'une quarantaine de jours. Depuis il s'est passé toutes sortes de choses dans l'entreprise ce qui donne quelque fois une importance négligeable à un paragraphe du compte rendu alors qu'au moment ou il a été écrit, il paraissait suffisamment important pour être mentionné. Ça peut être l'inverse, évidemment.

 

- S'il vous plaît. Arrêtez votre lecture. Je voudrais revenir deux minutes sur mes visites d'ateliers de production, dont il est fait état dans ce procès verbal.

Les treize personnes changent de position, de façon à peine perceptible, mais on sent toute leur attention en éveil. Elles échangent quelques coups d'oeil rapides, interrogateurs ou l'inquiétude est perceptible. Les industriels se demandent qui va être la cible, s'il y en a une. Ils savent que ces interruptions ne sont pas improvisées, que celle-ci risque d'être chaude, que quelques-uns uns vont en prendre pour leur grade.

- Messieurs, à chacune de mes visites dans les usines, je constate que les responsables d'usine, les chefs de fabrication, de conditionnement etc...enfin, les responsables opérationnels consacrent de plus en plus de temps à des tâches administratives, à des lectures d'informations internes ou externes, à élaborer des programmes informatiques pour obtenir des résultats chiffrés de plus en plus rapidement... Ils ne manquent pas, vous ne manquez pas, d'imagination pour consacrer de moins en moins de temps à veiller sur le personnel et leurs ateliers.

- Comment les directives qu'ils ont reçues, que vous leur avez  données, pourraient être appliquées avec rigueur ?

Il fait le tour de la table du regard, s'arrêtant sur chacun un bref instant.

- Il me semble que plus les responsables reçoivent, de plus en plus rapidement, des informations, de plus en plus fiables, sur les résultats chiffrés des différents ateliers, moins, de moins en moins, ils exercent leur influence, leur présence, leur autorité pour modifier positivement ces résultats.

- Je me demande si un jour, pas très éloigné certainement, il sera encore possible de rencontrer dans les ateliers des responsables de fabrication, de méthode, de recherche pour améliorer la qualité, les prix de revient, déceler les problèmes humains et techniques.

- Messieurs, je sais que l'ordinateur va tout remplacer, tout faire à notre place, n'est-ce pas monsieur Jaunart ? ( Jaunart est le directeur du service informatique). La radio, la télé nous en rebattent les oreilles. Mais ce n'est ni pour aujourd'hui, ni pour demain, dit-il d'un ton ironique, aussi, vous allez demander à vos responsables de cesser d'avoir les yeux rivés du matin au soir sur des écrans. L'informatique est une aide précieuse, indispensable pour ceux qui savent s'en servir mais il ne faut pas la laisser vous assujettir.

- Les responsables d'usine ou d'atelier doivent passer l'essentiel de leur temps au contact de leurs gens de production, « sur le tas ». Leurs bureaux ne doivent leur servir qu'à faire le constat du passé et à réfléchir aux améliorations de l'avenir.

Il a parlé d'un trait, sur un ton sec, d'une voix forte, impérieuse. Ses yeux bleus ont pris cette couleur d'orage, métallique qui ne donne à personne l'envie de rompre le silence, lourd, que F. Laclos laisse se prolonger à dessein.

Les industriels, au font d'eux-mêmes, poussent un ouf de soulagement de ne pas avoir été pris pour cible individuellement. Les reproches  collectifs paraissent toujours plus supportables.

- Allez. Continuez votre lecture madame.

La lecture faite, Madame Rosillion passe à l'ordre du jour que tous ont reçu depuis plusieurs jours avec le compte rendu de la précédente réunion.

Chacun va devoir faire le point de son activité. L'ambiance s'est détendue. Ils savent que Laclos n'interviendra plus que sur des points généraux intéressants tous les participants ou pour donner son point de vue sur l'une ou l'autre des activités, qu'il attendra d'être en tête-à-tête pour développer un point particulier avec le responsable concerné...

 

10 

 

La réunion se déroule normalement. L'ordre du jour est respecté. La mécanique est bien huilée. Tout baigne! Comme disent les jeunes. Presque un peu trop. Laclos aime que ses cadres restent vigilants, l'esprit en alerte. Une réunion paisible peut amener à une douce léthargie.

Monsieur Destouche, directeur d'une des filières industrielles, fait son rapport d'activité.

Laclos se laisse distraire, il ne peut s'empêcher de penser aux derniers mots du délégué syndical, J. Bunel : « Il y a des gens bien placés qui vous trompe ». "Que sait-il, sur quoi, par qui?" se demande t'il.

- Avez-vous des questions à poser à Monsieur Destouche qui vient de nous présenter son activité ? Non ? Pourtant il vient de nous dire qu'après des études diverses et beaucoup de réflexion nous venons de décider la construction d'un atelier pour y élaborer des produits nouveaux, enfin nouveaux...pour nous!

« Nouveaux pour nous, pas pour la société Méchin » pense Laclos.

 

- Monsieur, intervient monsieur Pression, directeur du marketing groupe, je me permets de vous rappeler que vous m'avez envoyé sur les roses, il y a huit jours, quand j'ai évoqué la possibilité de lancer un nouveau produit à base de mélange et aujourd'hui...

- Monsieur Pression, vous connaissez bien l'activité de Monsieur Destouche. Enfin, j'ose le croire ...Vous devriez être parfaitement informé de l'étude qui a été menée. Vous y avez participé. Alors n'en profitez pas pour remettre sur le tapis votre histoire de complément de gamme ou de mélange dans le secteur des légumes. Restez ou vous pensez être le mieux à votre place. D'être dans les roses ne doit pas être si désagréable.

- Mais avant d'en revenir à l'extension industrielle de Monsieur Destouche, j'en profite pour vous rappeler, nous en avons déjà débattu ici, que si le lancement de produits nouveaux est parfois indispensable et c'est le cas de ceux dont nous parlons aujourd'hui, ce n'est pas toujours vrai, évidemment. Certains produits nouveaux ne font qu'alourdir une gamme déjà très longue, parfois trop longue, sans aucun profit pour la société qui les lance. N'est-ce pas monsieur Pression?

 

François Laclos sait combien les commerciaux aiment, en général, les produits nouveaux et pressent le directeur du marketing pour qu'il en obtienne.

Ils leur permettent d'arriver chez un client avec quelque chose d'intéressant qui sort de l'ordinaire. Cela leur facilite le contact avec l'acheteur de la centrale, qui lui se demande combien de "budgets" de mise en rayon il va pouvoir demander, ce qui lui permettra d'atteindre les objectifs budgétaires imposés par sa direction.

Les acheteurs des centrales d'achats ne manquent pas d'imagination. En effet, il y a des budgets de toutes sortes :

Mise en avant, coopération commerciale, ristourne quantitative, ristourne mensuelle, annuelle, anniversaire d'un magasin de la centrale, ristourne de longueur de gamme, de produits nouveaux, participation marketing, réfection de magasins, de parkings, ristourne sur le chiffre d'affaire, promotions et j'en oublie. Tout est bon pour gratter des baisses de prix.

Quels industriels n'ont pas entendu :

"Les  centrales d'achat ont la grande bonté de permettre à des fabricants de présenter leurs produits dans leurs linéaires!! Pour faire le bonheur des consommateurs, évidemment !! Il faut bien qu'elles en retirent quelques bénéfices pour pouvoir continuer leur oeuvre pour le bien commun."

Certains patrons de centrales ne manquent pas d'aplomb, surtout l'un d'entre eux qui pratique l'hypocrisie avec une virtuosité remarquable et ne manque jamais une occasion de faire parler de lui et de son enseigne.

Ces diminutions de prix sont calculées par simple soustraction sur le prix de vente brut ou en pourcentage avant ou après soustraction de certaines remises, après réalisation de certaines conditions de vente, de volume par exemple. Enfin, des calculs compliqués à souhait.

Quand le vendeur et l'acheteur se quittent, l'un ne sait pas à quel prix il a vendu, l'autre à quel prix il a acheté, alors qu'ils viennent de passer des heures, parfois des jours à discuter âprement un contrat. Pourtant chacun est persuadé d'avoir négocié le meilleur contrat possible, tout au moins l'acheteur. Le vendeur a tout fait pour que l'acheteur croit qu'il a été pressé au-delà du raisonnable.

Pour le savoir, il faudra attendre que le contrat soit réalisé, donc, dans le meilleur des cas dans un an, soit la durée du contrat.

Au bout de trois, cinq, six mois, il est fréquent que le contrat soit remis en cause par l'acheteur pour en changer certaines modalités qu'il ne juge plus suffisamment intéressantes pour sa centrale, ou plutôt, celle-ci lui fixe de nouveaux objectifs de "budget" en hausse, en lui disant de se débrouiller pour les atteindre à tout prix.

Après convocation, jeu du chat et de la souris (la souris étant toujours le vendeur), discussion sur les marges arrières (remise de toutes sortes), donc sur les fameux budgets, un nouveau contrat vient, au moins partiellement, se substituer au premier.

L'embrouillamini est complet. Le prix net, net, net (on pourrait mettre une dizaine de net) devient pratiquement incalculable. De pouvoir calculer le prix moyen de vente de tel ou tel produit, livré pendant les douze derniers mois, ne serait pas dans les capacités du meilleur ordinateur servi par le meilleur informaticien le mieux informé.

L'acheteur et le vendeur ont laissé un tel flou sur certaines conditions qu'ils savent tous les deux que le contrat, qui se donne un air sérieux, n'engage que le vendeur à respecter les conditions de livraison, en quantité essentiellement et à l'acheteur la possibilité de pomper le maximum de budget sans trop savoir le montant final de la ponction.

Savoir, dans de telles conditions, faire un budget prévisionnel, dans une société industrielle, ressemble à une gageure, relève de l'exploit et de clore un exercice comptable en est un autre. On provisionne des budgets qui seront peut-être à payer. Telles ou telles conditions n'ont pas été remplies, donc si les remises budgétaires x ou y sont facturées, il faudra les discuter... C'est sans fin... on provisionne. On finit par calculer ce qui aurait pu être payé dans le pire des cas. On évalue ce qui risque d'être effectivement payé et on se félicite de constater une différence importante. Tondu, rasé, mais pas aussi près que l'on aurait pu le craindre... Ouf !

Ce jeu de menteur entre commerciaux, vendeurs et acheteurs, est par ailleurs très pervers, très ambigu.

Les commerciaux n'ont pas le même attachement à leur société que les cadres techniques de même niveau. Les commerciaux n'ont pas ou peu de relations physiques, humaines avec leur société. Ils sont chargés de vendre un produit auquel ils s'attachent, dans le meilleur des cas. Ce produit, ils le vendent pour une société, ils le feraient aussi bien pour une autre le lendemain si celle-ci lui assurait, apparemment, une meilleure rétribution de ses services. Alors qu'un cadre technique finit par s'identifier à son entreprise, constituée d'hommes, de femmes et d'une partie matérielle de bâtiments, de machines qu'il a choisies, mises au point... Il a un lien physique, affectif avec son entreprise qu'il ne quittera qu'à regret.

Les liens étant moins forts, les commerciaux changent plus facilement, plus fréquemment d'employeur que les techniciens industriels.

Quand ils pensent à eux, F. Laclos les appelle les "mercenaires" de la vente. Il a bien des raisons de les nommer ainsi.

Ces commerciaux se constituent un carnet d'adresse, comme ils le disent. Dans ce carnet d'adresses, il y a tous ceux qui peuvent leur permettre de commercialiser les produits dont ils ont la charge, donc les adresses de tous les acheteurs potentiels. Pour que ces acheteurs figurent avec intérêt dans leur carnet d'adresses, il est indispensable qu'ils aient de bonnes relations avec eux. Pour avoir ces bonnes relations, il ne faut pas avoir entravé le bon déroulement de la carrière de ceux qui pourraient les aider au moment où ils décideront eux-mêmes de changer de société. Donc, il faut entretenir les meilleures relations possibles avec des acheteurs, qui eux, ont des objectifs, pour leur société, opposés à ceux des vendeurs.

L'un est chargé de vendre le plus cher possible, l'autre d'acheter au plus bas prix possible. C'est du moins officiellement leur mission théorique respective.

Lisez le curriculum vitae d'un commercial ou écoutez-en un au cours d'un entretien d'embauche. Il insiste sur le développement du chiffre d'affaire de la société qu'il compte quitter (si c'est une société concurrente, ça fait toujours plaisir qu'il vous le rappelle) et sur ses relations, toujours excellentes, avec des acheteurs (les grands, bien sûr), leurs adjoints et parfois... leurs secrétaires.

Pour entretenir ces excellents contacts, il a bien fallu faire quelques sacrifices. Qui a fait ces sacrifices ? Qui a pu les faire ? Personne d'autre que la société qui l'employait ! Évidemment. Ces sacrifices sous formes de remises consenties peuvent coûter très chère. Il faut être très vigilant pour maîtriser ces dérives possibles.

Il faut donc se servir des commerciaux au mieux, avec réalisme, bénéficier de leur intelligence, de leur capacité, de leur dynamisme, tant qu'ils en ont, en les mettant sous l'œil vigilant des contrôleurs de gestion pour éviter leurs dérapages voulus ou incontrôlés. Voulus, parce qu'ils ont besoin de faire plaisir à leur acheteur, incontrôlés, parce que, en général, leurs capacités de gestionnaire sont faibles, ils déraillent donc aussi par incapacité à garder le cap fixé.

Chers commerciaux ! Chers, oh combien ! Leur salaire, leurs frais, leur voiture. Quel responsable de commerciaux n'a pas entendu :  "pour vanter les qualités de mes produits et de ma marque, je ne peux pas arriver chez mes clients dans une caisse minable". Leurs petits frais de restaurant : "je ne pouvais pas faire autrement que d'inviter mon acheteur, il me l'a pratiquement imposé, et pas n'importe où, question de standing". Leurs petites magouilles sur leurs remboursements de frais dont personne n'est dupe. Tu sais que je sais que tu sais...

Pour les faire rester dans des limites raisonnables, il faut mettre en place un contrôle très strict de leurs frais. Après un an de rigueur, de contrôles, une société peut établir un barème par commercial et faire ensuite des comparaisons de dépenses par trimestres, semestres ou annuelles.

François Laclos connaît bien tous les problèmes posés par les commerciaux. Il lui arrive de fermer les yeux sur de petites dérives. Il n'est jamais dupe. Gare à celui qui voudrait aller trop loin et dépasser les bornes qu'il a fixées.

Vous pourriez penser, à me lire, que Laclos n'apprécie que modérément ses commerciaux. N'en croyez rien. Il sait que les commerciaux sont indispensables, qu'il y en a de remarquables, mais qu'il ne faut pas leurs laisser trop de liberté. Ils ont vite fait de croire que si la société fonctionne bien c'est grâce à eux. Qu'ils sont de petits génies. Petits...Que petits !

Chacun ayant repris sa place, Laclos se tourne vers Monsieur Leblanc :

- Monsieur Leblanc, avant de nous faire le point sur votre activité, je vous préviens que j'ai reçu la visite de Monsieur Bunel, vous savez pourquoi. Je vous laisse évidemment traiter ce problème avec toute la rigueur nécessaire (ce qui ne laisse à Leblanc que peu de choix). Mais pour vous, Messieurs, je dirai qu'un chauffeur de camion, Demat, que vous connaissez peut-être, s'est fait épinglé une fois de plus pour dépassement du taux d'alcoolémie au volant. Evidemment Bunel plaide pour lui, pour la forme, il ne peut faire moins. Je vous rappelle que, depuis mon arrivée dans cette maison, je n'ai pas cessé de combattre pour que les gens soient clairs pendant les heures de travail. N'acceptez aucune dérive. Ces ivrognes sont des dangers pour les autres, pour eux-mêmes et pour le matériel dont ils ont la charge. Les autres chauffeurs vont râler pour la forme, comme le délégué, mais, au fond, ils savent leur copain indéfendable. Ils ne comprendraient pas qu'il ne soit pas sanctionné.

 

Malheureusement, dans l'ouest de la France, l'abus d'alcool est un problème grave. Cette mauvaise habitude ne choquait personne et aujourd'hui ne suscite guère la désapprobation. «  Hier quand il est rentré chez lui, il était "fatigué  ». C'est à dire saoul. En fin de semaine, il est presque de tradition pour certains jeunes, trop nombreux, d'en « ramasser une belle ». Sur les lieux de travail, dans les années soixante dix, quatre vingt, il était naturel d'amener son litre et plus tard de boire un coup à la sauvette.

François Laclos se souvient d'avoir surpris en 75-80, un employé buvant du vin rouge au goulot d'une bouteille, pendant les heures de travail. Il avait pris la bouteille des mains de l'employé et l'avait cassée dans une poubelle. L'ouvrier avait été littéralement stupéfait que l'on puisse casser une bouteille de rouge. Un bien si précieux! Toute autre sanction lui aurait paru acceptable, mais casser une bouteille de rouge ! Ça dépassait son entendement. Il était rentré dans une colère épouvantable. Heureusement pour lui, Laclos était d'une taille dissuasive et puis il était tout de même le chef ... mais l'incident avait fait beaucoup jaser.

        Ne croyez pas pourtant que les bretons ne sont pas de bons salariés, Laclos n'a gardé que de bons souvenirs de ces hommes et de ces femmes qui ont participé à l'essor de la Bretagne et à celui du groupe. Il parle toujours d'eux avec émotion.

        Les années 1960-1980 ont vu une transformation fondamentale de la vie et de leur cadre de vie pour des dizaines de milliers de Bretons. Durant cette période, de la pauvreté la Bretagne passe à l'aisance permettant au gens de vivre mieux sans la hantise de la disette et à leurs enfants de fréquenter les écoles et les universités. Les bretons apprennent les mots week-end et vacances, avant d'apprendre trente cinq heures,  RTT. et les sigles syndicaux.

                 Dans certaines régions de Bretagne, en particulier du centre, on est passé du moyen âge à la vie moderne, avec tous ses problèmes, en vingt années. Certains nostalgiques le regrettent bien installés dans leurs nids douillets. Ils doivent manquer de l'imagination suffisante pour comprendre, trop égoïstes, trop jeunes ou sans connaissances des conditions de vie de la majeure partie de la paysannerie française, pour regretter ainsi les épreuves endurées par les gens de la terre. Il est doux pour certains de philosopher sur la condition des hommes surtout quand ils sont malheureux. Déjà Voltaire philosophait sur les droits de l'homme tout en le haïssant et n'ayant que mépris pour lui.

     F. Laclos se souviens d'un jour, durant la campagne de récolte des petits pois, en 1971, ou il cherchait le lieu ou une station de battage avait été installée pour en vérifier le fonctionnement. L'endroit se trouve à quelques kilomètres de la stèle commémorative du combat des trente, (combat entre bretons et anglais pour la possession du duché de Bretagne au XIVe), situé entre Josselin et Ploërmel. Un peu perdu, il arrive dans un lieu désolé ou les maisons dans un état pitoyable ne semblaient plus abriter personne, quand au détour d'une ruelle il rencontre un vieil homme, un sac et une faucille à la main, grand pour un breton, le visage émacié, habillé pour le haut du corps de vieux vêtements informes, à leur couleur sans doute des rebuts militaires et d'un pantalon qui avait du être bleu, raide de crasse, aux jambes en accordéon finissant dans de gros sabots couverts de boue. Après l'avoir salué, il lui demande son chemin. Le regard de l'homme est méfiant et inquisiteur, il lit dans ses yeux que s'il avait vu paraître un zombi il ne l'aurait pas regardé différemment. Parlait-il le français, était-il sourd et muet, n'avait-il pas envie de parler à un étranger, F. Laclos ne saurait le dire. Il continua  son chemin sur ses sabots comme s'il n'avait jamais existé. Quel était cet homme? Quelle était sa vie? Il ne l'a jamais su.

Poursuivant sa recherche, il est arrivé près d'une fermette composé d'un bâtiment tout en longueur couvert de chaume verdi par le temps. Il semblait abriter, au centre, le foyer des hommes et de chaque cotés les écuries des animaux et les remises. Des instruments aratoires abandonnés ici et là, sans soucis de rangement, parsemaient, au milieu d'herbes et d'orties, une grande cour boueuse ou pataugeaient deux porcs grognons. Un coq et des poules alertés par son arrivée l'observaient, le cou dressé, de leurs yeux ronds. Ils ne lui ont pas paru très accueillants. Il s'est avancé jusqu'à ce qui lui semblait être l'entrée de la maison. La porte basse était ouverte. En frappant à la porte il a appelé pour avertir de sa présence. Une poule caquetante, certainement affolée par sa voix, s'est échappée en lui passant entre les jambes en battant des ailes. Il a jeté un coup d'oeil à l'intérieur très sombre au sol en terre battue, apparemment il n'y avait personne. Devant la porte, à l'intérieur, une flaque d'eau pour le décourager d'entrer s'il en avait eu envie.

                 Un bruit à sa gauche lui a fait tourné les yeux. Une femme, sans âge, un fichu sur la tête, sortie d'une écurie je crois, se tenait à distance, une fourche dans une main. Après un bref bonjour, il lui ai demandé si elle savait ou l'on battait des pois. Après un temps d'hésitation qui lui a laissé le temps de penser qu'elle allait retourner à son ouvrage sans lui répondre, elle a fini par lâcher: « Mon bonhomme y est, il a envoyé son casse-croûte avec lui, y reviendra qu'à la nuit, t'as qu'à prendre la route là, à la croix tu vas à droite, après c'est pas loin ». Elle avait ponctué ses mots de gestes, heureusement, car sa voix mal placée, propre à une personne qui ne parle que rarement, était difficilement compréhensible. Puis, certainement fatiguée d'avoir prononcé une phrase si longue, elle est rentrée dans l'écurie sans autres commentaires avant qu'il n'aie eu le temps de la remercier. Était-elle intimidée, méfiante ou simplement peu habituée à parler avec des gens qu'elle ne connaissait pas? En partant il l'aperçue dans son rétroviseur qui le regardait s'éloigner depuis la porte de sa grange sans trop se montrer.

        Cette visite a été pour Laclos une révélation. Venant du nord de la France, il n'imaginais pas que des gens puissent vivre dans un tel dénuement. Nous ne vivions pas au même siècle. Bien d'autres bretons vivaient à l'époque de cette même manière peu enviable. Ceux qui parlent avec nostalgie de cette époque ne voudraient certainement pas vivre dans les mêmes conditions s'ils en  connaissaient toute la dureté.

        Le bouleversement de l'économie bretonne de ces années 1960-1970, a été possible grâce à la convergence de conditions nouvelles, certes, mais s'il a pu se réaliser c'est aussi grâce aux qualités fondamentales de ces bretons travailleurs, rustiques, c'est à dire capables de bosser avec constance sans rechigner devant l'effort, grâce au désir de tous de vouloir sortir de leurs conditions de vie difficiles et parfois misérables. Les bretons de l'intérieur des terres étaient rudes, peu instruits, têtus, se trouvant trop souvent la gorge sèche, méfiants, mais vigoureux, résistants à l'effort, intelligents et volontaires. Ils ont su s'adapter aux conditions nouvelles et devenir de bons ouvriers ou de bons cadres des unités agricoles et industrielles. X.Calosse est fier d'avoir travaillé avec eux et d'avoir contribué à leurs succès.

 
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- Monsieur Leblanc. Allons, poursuivons.

Monsieur Leblanc a la responsabilité de toute l'activité amont du groupe. Il a donc à sa disposition toute une flotte de camions. Son personnel est basé pour l'essentiel dans des magasins répartis sur trois, quatre départements. Il dirige des techniciens, des vendeurs, des acheteurs, des gérants, des magasiniers, des chauffeurs, des manutentionnaires. D'autre part, il est en contact direct avec le monde agricole, son rôle est très important et souvent très délicat.

C'est un solide, fin négociateur, intelligent, travailleur, exigeant pour lui-même et pour les autres. François Laclos apprécie, entre autre, son humanité et son sens de la justice.

Leblanc présente son activité à grands traits. Tous les participants sont très intéressés. Les transformateurs qui sont autour de la table lui achètent une partie importante de leurs matières premières. Ce qui ne se passe pas sans quelques frictions.

Il y a pourtant des règles pour que les achats se fassent sans trop de discussions et de heurts, dans l'intérêt de tous.

Dans un groupe de sociétés, le chiffre d'affaire n'est pas l'addition des chiffres d'affaire de chacune des sociétés, mais le chiffre décroisé (de toutes les sociétés) pour ne pas comptabiliser plusieurs fois les mêmes chiffres.

Si les chiffres étaient strictement additionnés, celui du groupe serait 50% supérieur à la réalité. C'est dire l'importance des relations financières entre ses différentes unités.

Les unes produisent des matières premières, transformées par d'autres, vendues par des sociétés commerciales. Dans certains cas, des produits semi-finis servent de matière première à d'autres pour qu'ils soient élaborés pour la vente. Ces sociétés, ces centres de profits, ont donc des relations commerciales très étroites, constantes et très importantes.

Pourtant, chacune des unités est gérée comme une entité indépendante. Le directeur est responsable de ses résultats, avec quelques contraintes tenant à son appartenance au groupe dirigé par un conseil et un directeur général commun.

Chaque directeur, défenseur des intérêts de sa société, a donc le désir et le pouvoir de négocier au mieux ses achats avec ses fournisseurs.

- Ces achats pourront provenir du groupe ou de l'extérieur.

 F. Laclos a institué cette règle avec une contrainte. Cette contrainte est qu'à égalité de prix, de qualité, de conditions, de respect des contrats, les différentes sociétés devront se fournir dans le groupe s'il dispose des produits.

C'est la règle, elle est parfois difficile à respecter.

Les hommes restent des hommes et parce qu'il y a une règle, elle peut être ressentie comme trop contraignante par certains qui peuvent avoir la tentation de la transgresser.

De faire du commerce, hors du groupe, plait à l'un ou à l'autre qui préfère avoir des contacts avec l'extérieur plutôt qu'avec d'autres directeurs du groupe avec qui ils n'ont pas forcément d'affinités particulières.

Toutes les négociations intérieures peuvent être évaluées par les contrôleurs de gestion qui ont tous les paramètres pour déterminer si les contrats ont été passés raisonnablement. Certains directeurs de branches n'apprécient pas ce contrôle. Ils se sentent espionnés.

Les achats intérieurs ne représentent qu'un pourcentage plus ou moins grand, suivant les produits, du total des besoins. Un achat externe peut, pris séparément, être bien négocié, mais s'il avait été réalisé dans un marché global, il aurait pu être éventuellement meilleur. Il est donc difficile de faire respecter la règle strictement.

Les arguments, pour ne pas respecter la règle de base, peuvent être raisonnables. Il faut l'avoir, mais qu'elle soit suffisamment lâche pour ne pas être ressentie comme une contrainte insupportable et surtout qu'elle ne remette pas en cause la responsabilité des résultats de chacun des directeurs, et aussi, que cette règle soit suffisamment stricte pour éviter qu'elle ne soit tournée trop aisément.

La première des conditions, pour que cette règle de préférence soit appliquée, est que chacun des directeurs soit pleinement convaincu qu'il doit tout faire pour que l'intérêt général du groupe passe avant toute autre considération.

D'autre part, qu'il y ait des liens confiants, respectueux, amicaux entre les différents acheteurs et vendeurs, soucieux de passer des contrats équilibrés garantissant leur bonne fin.

Orchestrer ces relations commerciales en bonne justice, c'est un peu faire l'équilibre sur un doigt. C'est possible à la condition, pour Laclos, d'être pugnace, de bien mesurer les dérives, s'il y en a, d'y remédier avec doigté dans certains cas, avec beaucoup de fermeté dans d'autres, tout en sauvegardant, dans tous les cas, les bonnes relations entre les directeurs, tout en rappelant à ceux-ci, qu'ils sont les responsables de leurs résultats.

 

Revenons à la réunion.

Leblanc n'est pas un industriel comme le sont ses acheteurs qui le soupçonnent de défendre avec plus d'ardeur les intérêts de ses propres fournisseurs que ceux du groupe et les leurs en particulier.

Ils n'ont pas toujours tort. Leblanc est très soucieux de l'appréciation du monde agricole. Il a pu penser qu'il pourrait s'appuyer sur lui en cas de conflit avec le groupe ou, en particulier, avec le directeur général. Cette période incertaine pour Leblanc est révolue. Des liens confiants se sont créés entre François Laclos et lui. La méfiance des directeurs reste.

 

Monsieur Leblanc termine son exposé en disant :

- Cette histoire du chauffeur Demat m'ennuie un peu parce que dans les quinze jours qui viennent, comme vous le savez, dit-il, en se tournant vers François Laclos, nous allons réorganiser les conditions de travail des chauffeurs. Bunel va en profiter pour faire monter la pression. Mais ce n'est pas très grave. Actuellement, les relations avec les chauffeurs sont normales, sinon bonnes. Ils ont été un peu secoués par le dépôt de bilan du transporteur Perfumo et le licenciement d'une dizaine de chauffeurs et puis à la CAMAR ils n'ont pas renouvelé les contrats de saison comme ils l'avaient fait l'an dernier. Bunel sait tout ça, les chauffeurs aussi ...

- Ne profitez pas du contexte de la profession pour peser sur les conditions de travail, vous le regretteriez, lui dit François Laclos.

Vous savez tous les problèmes d'organisation que vous devez régler rapidement. J'ai un dossier, de Monsieur Reland, très bien étudié, me semble-t-il. Revoyez ce dossier avec lui, si ce n'est déjà fait. Dans les jours prochains j'organiserai une réunion avec vous, Reland, Molec (l'informaticien qui a aidé à monter le dossier), Monsieur Polvi, pour y voir plus clair et définir une ligne directrice avant cette première réunion syndicale avec les chauffeurs.

Dans ce dossier de M. Reland, il y a bien des points négatifs, mais il ressort que le temps moyen d'attente dans les usines du groupe a considérablement baissé à la suite des mesures que nous avons prises l'an dernier, messieurs les industriels. Ça démontre une fois de plus qu'un problème bien posé, bien analysé peut trouver des solutions qui remettent en cause de mauvaises habitudes bien établies. La plupart des usines ont bien suivi les nouvelles dispositions avec des résultats inégaux. J'ai demandé que la partie du dossier de Reland vous intéressant, vous soit envoyée. Ceux qui ne sont pas encore dans le cadre de ce que nous avons décidé voudront bien faire le nécessaire pour s'y mettre rapidement.

Il ajoute, se tournant vers Leblanc :

- Monsieur Leblanc, il ne faut pas que le temps gagné sur l'attente dans les usines serve à vos chauffeurs pour aller le perdre au bistro. Vous pourrez le dire à Bunel de ma part.

 

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Ce problème d'attente dans les usines est grave. Il désorganise le service logistique, pose des problèmes insurmontables pour la planification du temps de travail des chauffeurs et des heures supplémentaires, génère des coûts très importants pour les transporteurs, qu'ils soient internes au groupe ou externes. Ces attentes peuvent se passer au chargement et au déchargement. Dans les magasins centraux des distributeurs en particulier.

Tous les directeurs d'usine sont, peu ou prou, concernés par les problèmes des transporteurs et de Leblanc qui lui-même gère une flotte de camions pour assurer la majeure partie des transports internes du groupe. Chaque directeur possède de deux à quatre camions à qui ils donnent la priorité au chargement et au déchargement, en contravention avec la règle, du premier arrivé premier traité, ce qui n'arrange pas leurs relations avec Leblanc qui demande à F. Laclos d'intervenir quand ça dépasse les bornes.

Pour les transporteurs nationaux, qui viennent charger dans les usines pour ensuite aller livrer chez des distributeurs, ces temps d'attente peuvent devenir catastrophiques. L'industriel et le distributeur ne sont pas touchés directement, sinon indirectement pour l'industriel, dans la mesure où généralement il négocie le transport avec le transporteur qui essayera de lui compter les temps d'attente. En effet, l'industriel vend sa marchandise transport compris, sauf cas particulier ou le distributeur à sa propre flotte de camions (à qui il va donner la priorité au déchargement dans ses entrepôts).

Le magasin du distributeur n'a, lui, pas de contrainte de temps de déchargement, sinon qu'il ne doit pas se mettre en rupture d'approvisionnement dans ses propres magasins. Il n'est pas rare qu'un camion attende une matinée entière pour être déchargé, surtout, s'il est arrivé après l'heure de convocation.

Il est évident que ces mauvaises conditions de travail pénalisent les transporteurs qui ne peuvent plus rétribuer correctement leurs chauffeurs, ni gagner leur vie.

Périodiquement nous assistons donc à des grèves spectaculaires, des uns et des autres, très gênantes pour les usagers de la route et pour l'économie en général.

Quand on en analyse les motifs, les attentes ne sont pas seules en causes. On s'aperçoit que la responsabilité de cette situation difficile est partagée par beaucoup : les industriels, les centrales d'achats, les contrôles divers, les transporteurs eux-mêmes, les chauffeurs, sans parler de l'état qui aime, ou qui est amené, appelé, sollicité, à se mêler avec sa délicatesse coutumière de ces affaires privées qui se passe sur la voie publique. Ajoutez, à tout cela, l'européanisation du transport  routier avec ses disparités et vous comprendrez pourquoi les conflits qui ont des causes multiples et mettent en jeu des intérêts importants se terminent par de petites histoires de sous, sans régler les problèmes de fond.

 

17 

 

- Ce matin, en venant, j'ai vu un camion du groupe arrêté à "la tête noire" devant le bistrot. Il a du s'arrêter pour demander sa route ... dit monsieur Destouche, avec un mince sourire narquois aux lèvres.

Il n'aime pas trop Leblanc dont il a été l'adjoint et de lui envoyer un petit coup au passage n'est pas pour lui déplaire.

- On ne peut pas interdire aux chauffeurs qui ont démarré à l'aube de s'arrêter vers huit heures pour prendre quelque chose, tu le sais bien. Lui répond Leblanc d'un ton uni.

Il sait bien que F. Laclos n'apprécie pas ces petits coups de canif entre cadres qui risquent toujours de dégénérer en querelle stérile.

- Bien, intervient François Laclos, on ne va pas passer la matinée sur ces histoire de chauffeurs.

Quand à vous monsieur Destouche occupez vous de ce qui rentre dans vos attributions sans en dépasser les limites... Surtout celles de vos compétences.

Laclos s'est tourné vers lui pour l'avoir bien en face, ses yeux sont devenus bleus gris, couleur acier, sa voix est sèche, coupante.

Destouche perd son sourire moqueur qui fait place à l'inquiétude. Il vient de comprendre au ton peu habituel que le patron sait quelque chose, qu'il ne fait pas seulement allusion à sa remarque sur un chauffeur, qu'il doit avoir d'autres griefs. Il pense avec inquiétude que le patron a peut-être appris quelque chose et qu'il n'échappera pas à une explication en tête-à-tête. Il se doute du sujet qu'ils vont aborder. Laclos n'a pas pour habitude de laisser des situations dans le flou sans vouloir les clarifier.

"Comment pourrait-il savoir?

Méchin l'a t-il appelé?

Que lui a t-il dit?

Qui d'autre connaît ses relations avec Méchin? "

 

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- Monsieur Jaunart, avez-vous des informations à nous donner ? Dit Laclos en se tournant vers lui.

Jaunart est le responsable du service informatique. C'est un grand gars, costaud, trop. Il a des problèmes respiratoires qui le privent d'activités physiques, c'est du moins la raison donnée de son embonpoint. Comme pour la plupart des gros, on leur cherche de mauvaises raisons de l'être, alors qu'il y en a une simple, les gros mangent et boivent généralement trop et mal.

C'est un homme de quarante, quarante-cinq ans, sans traits particuliers, sinon des yeux vifs, francs qui regarde bien en face. Il a l'esprit clair et pourtant il a du mal à se faire comprendre. A force de simplifier et d'aller à l'essentiel, il oublie que son interlocuteur n'a pas, comme lui, toutes les données du problème - surtout en informatique - et ne peut le comprendre avec trois mots d'explication. Il a une voix, voilée, basse, qui n'arrange rien.

- Des informations. Non, il n'y a rien de particulier. Les modifications sur le matériel de l'Aven sont terminées. Son ordinateur est maintenant compatible avec ceux du siège, tout fonctionne ...

Il se tourne vers le directeur de l'Aven, Poloux, qui opine du bonnet, sans rien dire.

- Maintenant, il va falloir mettre en route l'informatisation industrielle dont on a déjà débattue avec vous monsieur Poloux et vos gars. Mais pour ça j'ai besoin avec Gubier, mon adjoint sur ce projet, d'interlocuteurs qui sachent ce qu'ils veulent exactement...

On sent que sa remarque n'est pas sans reproches. F. Laclos note qu'il devra s'informer du déroulement de l'informatisation de l'Aven. Il doit y avoir des problèmes.

Leblanc coupe la parole à Jaunart d'un ton acerbe :

- Hé ! Je te rappelle que Gubier est déjà pris chez moi. Il n'a pas terminé. Tu sais qu'il en a au moins pour une quinzaine de jours. Il n'est pas question qu'il s'arrête pour reprendre plus tard. Jaunart, tu donnes toujours la priorité aux industriels mais je te rappelle (comme si Jaunart l'avait oublié) que j'ai un programme de gestion de stocks que vous n'avez pas terminé. Gubier qui s'en occupait ...

- Stop ! intervient François Laclos. Vous n'allez pas recommencer vos lamentations. A mon tour de vous rappeler que le service informatique comportait cinq personnes il y a huit ans, il y en a aujourd'hui trente-deux. Monsieur Jaunart à beau me dire qu'a travail égal nous avons le service informatique le moins cher de France, pour le moment, il n'est pas question d'embauche supplémentaire.

- Je n'ai rien demandé, dit Jaunart. Je pense avoir un effectif suffisant pour le moment.

- Bien reçu, dit F. Laclos. Notre service informatique est d'un très bon niveau, comme l'a fait remarquer Monsieur Jaunart. A chaque fois que nous avons repris une activité extérieure, nous avons pu constater que nous étions plus performants que les autres dans le domaine informatique. Pourtant, a chaque fois que nous parlons informatique, je n'entends que critiques et gémissements. Pourquoi ? Pour certains d'entre vous, l'informatique, c'est la panacée. De croire qu'elle va vous résoudre tous vos problèmes est une idée fausse. Elle peut vous aider certes, mais l'informatique n'a aucun caractère miraculeux.

Je vous rappelle, une fois de plus, qu'avant de contacter le service de Monsieur Jaunart, vous devez parfaitement identifier le ou les problèmes que vous désirez résoudre, définir le ou les résultats que vous souhaitez obtenir, avec précision.

Je vois ici ou là des piles de dossiers informatiques, dont il n'est tiré que quelques renseignements. Je me demande même, si rebuté par l'épaisseur du document, celui qui a demandé ce travail a le courage d'y aller piocher la partie intéressante. Je sais, je sais... J'exagère un peu... Heureusement, le manque de temps évite généralement ces dérives.

Vous devez vous imposer une procédure. Après avoir bien identifié les besoins, chargez l'un de vos adjoints d'expliquer à l'informaticien, aussi clairement que possible, le programme que vous souhaitez faire réaliser, quantifiez avec lui le temps de travail nécessaire, demandez un devis avec les dates de réalisation. Vous pourrez à ce moment là, en toute connaissance, signer le devis et être assuré que votre demande sera satisfaite.

Vous qui vous plaignez Messieurs Leblanc et Loudin avez-vous suivi cette procédure ? Non ! Alors ne vous plaignez pas.

Vous allez me faire remarquer que vous ne pouvez même pas avoir de rendez-vous avec un informaticien pour lui expliquer vos problèmes. Hé bien, je vous l'ai déjà dit ! Expliquez-vous par écrit, ce qui vous obligera à formuler clairement vos besoins, parce que je sais, qu'oralement, vous vous contentez d'explications vagues, insuffisantes, qui ne permettent pas à l'informaticien de cerner avec exactitude vos demandes.

J'ai déjà entendu « qui peut le plus, peut le moins ». On met en place un programme énorme pour finalement chercher son bonheur, comme une aiguille dans une botte de foin. Vous vous étonnez ensuite que le service de Monsieur Jaunart soit débordé par vos demandes mal définies, qui débouchent sur des informations surabondantes, dont vous n'avez pas l'usage.

François Laclos se tourne vers Jaunart :

- Monsieur Jaunart, essayez de ne travailler que sur devis. Vous en retirerez les avantages dont je viens de vous parler, et de plus, cela vous évitera les contestations de vos factures.

Je vous rappelle, Messieurs, que vous pouvez consulter à l'extérieur, mais, qu'à égalité de prix, vous devez travailler avec le service de Monsieur Jaunart, c'est la règle.

 

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F. Laclos leurs rappelle cette possibilité de demander des devis à l'extérieur, tout en sachant les difficultés à le faire.

En effet, pour consulter à l'extérieur, il faut être capable de cerner avec une assez grande exactitude le problème à poser. Ce qui est, parfois, difficile sans l'aide d'un informaticien de bon niveau.

D'autre part, un nouveau programme est souvent la suite logique de programmes existants, dont une société externe n'a pas la connaissance. Il lui faudra donc dépenser du temps, donc de l'argent, pour refaire, au moins en partie, l'historique. Son prix d'intervention risque d'en devenir exorbitant.

Enfin si une entreprise du groupe usait des capacités externes à un prix compétitif, elle risquerait ... d'avoir quelques difficultés pour, ensuite, avoir l'usage de la société informatique du groupe pour d'autres programmes, sans parler des petits dépannages fréquents q'une entreprise externe ne pourrait assurer à un coût acceptable.

Tous sont d'accord sur la règle, y compris Jaunart qui n'apprécie guère quand l'un d'eux en use, pourtant avec modération pour les raisons que je viens d'évoquer.

Les services informatiques, investissements, juridiques, contrôles de gestion, comptables, sont à la disposition des différentes sociétés du groupe, mais ces prestations sont payantes. Certains services sont payés sur facture en cours d'année, au moment où ils sont rendus, d'autres au prorata du chiffre d'affaire, d'autres en se basant sur des clés de répartitions... enfin des calculs compliqués qui donnent lieu à d'âpres discussions et reviennent périodiquement animer une réunion.

Evidemment, la société facturée trouve souvent le montant de ce qu'elle paie, trop élevé, tout en sachant que si elle devait avoir ses propres services généraux, ses dépenses seraient beaucoup plus importantes pour des services de moindre qualité, comme dans le cas d'interventions par des services externes, qui, de plus, ne peuvent garantir une discrétion absolue.

Pour que cette organisation soit acceptée, avec le moins de heurts possibles, ces services généraux doivent être très compétents et reconnus comme tels par tous. Ils ne doivent pas abuser de leurs pouvoirs. Il faut qu'ils soient suffisamment disponibles pour ne pas contrarier l'évolution des sociétés et que leurs actions soient discutées, coordonnées avec le responsable utilisateur, pour qu'ainsi celui-ci ne sente pas son pouvoir de décision lui échapper et que cela ne remette pas en cause sa responsabilité des résultats de son entreprise.

 

L'un des grands services mis à la disposition des sociétés du groupe est le service " investissements". Son importance demande que l'on s'y arrête.

Chaque fin d'année, des programmes d'investissements sont prévus dans les budgets prévisionnels des différentes sociétés.

Tout au cours de l'année, F. Laclos, le directeur du service investissements et ses adjoints, le directeur général industriel, le directeur financier, ont été en contact permanent avec chacune des sociétés. Ils en connaissent le fonctionnement, les réalisations, le développement, les résultats. Le directeur de la société de base a eu pendant l'année, au cours de réunions ou de contacts directs, la possibilité de faire part de ses besoins matériels pour assurer le développement de sa société ou la maintenir à son niveau.

Ces programmes d'investissements ne sont donc pas des découvertes de fins d'exercices, arrivant soudainement à la connaissance de ceux qui devront finalement décider de leur opportunité, de leur cohérence, avec la stratégie du groupe.

Ces programmes sont d'abord analysés, détaillés, chiffrés par la société qui désire investir, puis, soumis au service investissements du groupe. Celui-ci l'analyse dans le cadre global des demandes des différentes sociétés.

Après étude, la société et le service se mettent d'accord sur ce qui pourra se réaliser, son coût, ses délais d'exécution etc...

Lorsque le service investissements aura réalisé son audit auprès de chaque société, il devra présenter à la direction générale un programme global, détaillé par l'entreprise, pour analyse et pour accord.

Ces réunions de programme sont évidemment très importantes. Y assistent ceux que j'ai déjà indiqués, plus le directeur juridique, qui en plus de ses activités juridiques, s'occupe des assurances pour tout le groupe et évidemment deux ou trois cadres du service investissements capables de donner des éclaircissements sur les détails.

Ces réunions se déroulent généralement sur plusieurs jours, parfois plusieurs semaines, suffisamment espacées pour que des modifications puissent être apportées aux projets initiaux et pour qu'un accord global puisse être finalement trouvé.

Le programme, accepté pour chacune des sociétés, fait l'objet d'un document détaillé dont un exemplaire sera remis à la direction générale. Ce document servira de base pour suivre l'avancement et la réalisation des investissements décidés.

Au cours de l'année des modifications pourront intervenir. De nouveaux marchés peuvent s'ouvrir ou devenir plus difficiles. Le choix des capacités du matériel peut donc changer. Une nouvelle technologie ou un nouveau matériel peut obliger à modifier les choix d'origine. D'autres raisons peuvent intervenir.

Ce qui est essentiel, pour François Laclos, c'est qu'une décision d'investissements prise à un moment donné, en fin d'année généralement, peut et doit être modifiée s'il y a des raisons valables de le faire en cours de programme. Rien ne serait plus déraisonnable, préjudiciable pour une entreprise que de persévérer dans l'erreur sous le prétexte qu'une décision a été prise après un travail d'analyse important.

L'idiotie n'est pas de s'être trompé (il peut y avoir de bonnes raisons) mais de ne pas reconnaître l'erreur ou la nécessité de modifications.

 

Certains ont pu voir, pendant des années, des ponts sans voie d'accès, des gares sans vie en pleine campagne, au milieu de champs de maïs, des tranchées se creuser, se reboucher, se bitumer, pour être de nouveau creuser etc... deux, trois mois plus tard. Qui a décidé ?... Y avait-il un programme sérieux d'investissements ? Pouvait-il être modifié, réactualisé ?... L'administration nous montre, trop souvent, ce qu'il ne faut, surtout, pas faire dans une entreprise. Si les entreprises privées étaient gérées comme les entreprises publiques, elles seraient toute rapidement en faillite, c'est un lieu commun que de le rappeler. Je n'ai pourtant jamais entendu parlé d'une manifestation pour dénoncer la gabegie de ces entreprises ou des ces administrations au « service du public » qui grèvent les finances de l'état, qui ensuite, présure les entreprises et les particuliers. Elles imposent des charges aux entreprises que celles-ci devront d'une façon ou d'une autre répercuter à leurs clients ou bloquer leurs dépenses, en particulier les salaires de leurs employés.

 

Les responsables du groupe doivent donc veiller à la bonne réalisation des décisions d'investissements, comme ils doivent suivre, contrôler les services généraux dont ils utilisent les compétences. Ils paient leurs travaux, ils sont en droit d'exiger de bonnes prestations, plus même qu'avec les intervenants extérieurs qui n'ont pas la même culture d'entreprise.

Les investissements doivent être étudiés avec une attention et une rigueur d'autant plus grande que les risques de se tromper est importante. Ce sont des choix judicieux qui permettront de construire les structures nécessaires pour faire face aux autres fabricants dans la compétition permanente européenne. Les choix d'investissements sont fondamentaux pour une entreprise, ils vont conditionner :

Le choix des produits fabriqués.

        Les quantités possibles de fabrication.

        La souplesse d'exécution des commandes du marché.

        Les prix de revient, donc la compétitivité et la rentabilité.

        Les possibilités de développement à venir.

Ils sont des dépenses considérables, une mobilisation des résultats et des capacités d'autofinancement d'une entreprise. Ils sont les moyens de la réalisation de la stratégie d'une société.

L'analyse approfondie :

        - Du secteur d'activité.

        - Des développements présents et futurs des marchés.

        - Des capacités techniques du personnel.

        - Des matériels proposés.

        - Des buts que l'on s'est fixés.

doit être rigoureuse, menée par des gens compétents qui ont du temps pour réfléchir.

Les responsables des différentes entreprises qui composent le groupe ont tendance à s'en remettre au service investissements pour le suivi au cours de la réalisation des travaux. François Laclos leurs rappelle, quand l'un ou l'autre se plaint de la lenteur, des retards ou de la qualité des réalisations, qu'ils sont directement responsables de leurs investissements. Qu'ils n'ont que délégué, au service de Messieurs Lapierre, chavideau et leurs adjoints, leurs études et leurs exécutions, mais que finalement ils paieront leurs travaux et assumeront dans l'avenir les choix qui ont été décidés, choix dont ils sont les initiateurs.

Les directeurs acceptent, plus ou moins bien, cette organisation, qui apparemment leur enlève une partie de leurs pouvoirs, tout en sachant qu'elle est très bénéfique pour le groupe.

Aucune des sociétés n'est entièrement autonome. Aucun directeur ne peut se prévaloir de mener son entreprise au succès tout seul, sans l'appui du groupe.

Les individualistes ne peuvent se trouver bien, pris dans une telle organisation.

François Laclos le rappelle quand il le sent nécessaire.

- "Notre groupe fonctionne de cette manière. Vous l'acceptez, vous pouvez et vous savez en tirer le meilleur parti, parfait. Si le système ne vous convient pas ou plus, à l'un ou à l'autre, nous n'allons pas tout modifier pour lui. Que la personne qui ne se sent plus bien dans cette organisation aille chercher ailleurs ce qui lui conviendra mieux. Mais si vous croyez faire mieux fonctionner le groupe en y apportant des modifications positives, vous savez que je suis prêt à vous écouter et faire évoluer notre organisation.

Notre organisation n'est pas figée. Tout évolue, nous devons nous adapter au monde qui nous entoure, tel qu'il est. Hélas parfois ! Mais prenons ce qui nous paraît bon, après réflexion sans nous laisser aller à suivre les idées à la mode, le courant dominant, le politiquement correct, comme on dit maintenant".

 

Chacun sait que la pensée correcte, depuis vingt ou trente ans, est définie par une petite minorité qui a su contraindre tous les média (qui se veulent modernes, jeunes, dans le vent et ne souhaitent pas risquer, suprême injure, d'être qualifiés de ringards, de passéistes, de conservateurs) a diffuser la seule pensée qui vaille, la leur.

Dans les entreprises soumises à la pression de la pensée unique, beaucoup de dirigeants se sont laissés aller avec leurs DRH (Directeurs des Ressources Humaines) à suivre ou à se laisser emporter par le courant dominant. Ces entreprises ont multiplié les réunions, les cercles, les séminaires, les colloques de toute sorte, sur tous les sujets, dans un premier temps en rapport avec l'entreprise, puis dans un second, sur des sujets bien éloignés de son cadre, comme les bienfaits de la musique sur les lieux de travail ou du saut dans le vide ... avec un élastique (tout de même) etc ...

Certaines entreprises ne s'en sont jamais remises et dans tous les cas, elles ont dépensé des sommes de temps et d'argent qui auraient été mieux employées pour améliorer la productivité de l'entreprise, donc sa pérennité, plutôt qu'à flatter par démagogie, par couardise quelques têtes, dites, pensantes ou certains intellectuels de gauche. (Excusez moi de ce pléonasme).

Qui n'a pas entendu, un jour, dire d'une personne avec admiration « elle est dans le vent » comme on le dit d'une feuille qui tombe, au gré d'un courant d'air, sur le rebord d'une fenêtre ou sur le trottoir pour se faire écraser sous le pied d'un passant. Dans le vent ou au gré des idées qui passent, rarement bonnes, le plus souvent mauvaises, sans discernement, mais sans oublier que les inspirateurs de ces idées sont une petite minorité qui semble avoir comme but la dislocation de la société et de ses valeurs.

 

20

 

F. Laclos regarde sa montre, onze heures et demi déjà. Au plus tard la réunion doit se terminer à une heure moins le quart ou douze heures quarante cinq pour parler comme un chef de gare.

- Monsieur Jaunart, je vous remercie. Monsieur Loudin à vous s'il vous plaît, nous vous écoutons.

Monsieur Loudin pique un fard comme à chaque fois qu'il se trouve être le point de mire. Ses oreilles, ses joues prennent une couleur rouge brique.

Brun de cheveux à la peau claire et aux yeux bleus, de ces yeux bleus des gens bruns de cils et de sourcils. Une tête de breton aux pommettes hautes, au nez fort. Il est encore jeune, environ quarante cinq ans, sportif, amateur de cyclisme comme beaucoup de jeunes de la région. Fortement charpenté, un peu lourd, mais sans être "doublé" comme il est dit en Bretagne des hommes forts, très larges.

C'est un homme intelligent, précis, organisé, travailleur, mais d'une timidité presque maladive, ce qui peut le rendre désagréable, ses mots dépassant parfois sa pensée. De parler lui coûte. Quand, vainquant sa timidité il parle par obligation, c'est avec une grande économie de mots. Son débit est saccadé, d'une voix un peu rauque. C'est un taiseux.

Interrogé devant une quinzaine de personnes il n'est pas du tout a l'aise. Il lui faut, pourtant, comme les autres, présenter son activité. Il le fait avec l'aide de tableaux projetés qu'il tente de passer le plus rapidement possible, en donnant des explications si brèves, que sa présentation peut en devenir incompréhensible pour certains.

- Vous pourriez nous repasser le tableau sur les rendements ? Je n'ai pas bien saisi ce qu'il voulait montrer. Lui demande A. Gueno, avec un petit pincement des lèvres qui montre son plaisir, sans méchanceté, de passer son collègue sur le grill.

Il ajoute :

- Je n'ai pas eu le temps de prendre de notes.

Autour de la table, tous sont attentifs, un vague sourire aux commissures des lèvres. Ils sont heureux de constater qu'ils ne sont pas les seuls a avoir le trac quand il faut plancher devant un groupe attentif à la moindre erreur.

Loudin dirige la plus grosse entreprise industrielle du groupe par le chiffre d'affaires. Plusieurs auraient aimé avoir été choisis ou au moins sollicités pour l'être. Ils n'en sont pas vraiment jaloux. Ils savent toute la difficulté de la tâche et les risques à courir. Mais certains n'aiment pas le succès des autres, comme si cela leur portait ombrage. Vous avez, vous aussi, remarqué que certaines personnes pensent s'élever en abaissant les autres et n'apprécient pas les têtes qui dépassent.

Loudin fait des yeux un tour rapide de la table. Va t'il faire une remarque sur leur peu de capacité à comprendre ? Non, son sens de l'économie des mots l'emporte.

Comme si cette intervention lui avait redonné de l'aplomb, il refait calmement une partie de son exposé, d'une voix calme, suffisamment commentée, intéressante.

- Voilà. Vous avez bien compris ? Je peux remettre ça, si vous voulez.

Un vague sourire détend son visage, car il a su surmonter sa timidité, mais son ton rauque, un peu ironique, ne donne à personne l'envie d'insister. Les sourires autour de lui se sont effacés.

F. Laclos le remercie de son intervention. Il ne demande pas s'il y a des questions, le temps passe, et donne la parole à Messieurs Gobaert et Biart.

L'un est le directeur général commercial, nous en avons déjà parlé. L'autre est le directeur administratif et financier de la plus grosse société de commercialisation du groupe dont Gobaert a la responsabilité.

Biart, grand, bien bâti, les cheveux noirs, très drus, des lunettes de vue sur un nez fort, un visage avenant. Un bel homme, du même âge que Loudin, mais plus élancé. Autant Loudin était mal à l'aise, autant Biart paraît calme, tranquille, sûr de lui et de la qualité des documents qu'il doit présenter.

Ce qu'il fait d'une voix bien posée, sachant captiver l'auditoire, répondant aux questions sans se laisser démonter et sans se perdre dans les détails.

Il est bien en phase avec François Laclos. Il sait pouvoir compter sur son appui, comme Laclos sait la fidélité que Biart lui a toujours témoignée. Ces deux hommes s'apprécient. Personne n'en parle, tous le savent. Depuis quinze ans, ils ont traversé ensemble des crises, passé des heures à retourner des problèmes, qui, mal résolus, auraient mis tout le groupe en péril.

Gobaert et Polvi le savent eux qui ont parfois participé à ces veillées tardives, les tables de travail encombrées de documents, de chiffres, de marchés, de ristournes, de budgets, de risques, de peur parfois.

Ensemble, ils ont évalué, soupesé des marchés pour essayer de déterminer si les conditions acceptées par les commerciaux, sous la pression des centrales d'achats, n'allaient pas les entraîner à des résultats catastrophiques.

F. Laclos se confie souvent à Biart. Il lui donne le fond de ses pensées, en toute confiance, sur des sujets dont il ne parle jamais avec une autre personne.

Il lui dit souvent en rentrant dans son bureau :

- « Excusez-moi, monsieur Biart, de vous ennuyer avec ces problèmes, qui ne sont pas les vôtres, mais j'ai besoin de les dire, ça me les rend plus clairs en les énonçant... »

Pourtant, aucun signe de familiarité apparent ne peut avertir de leur complicité, de leur amitié. Ils se vouvoient, l'un et l'autre se lèvent de leur siège pour accueillir celui qui entre dans son bureau, ils semblent courtois, sans plus, mais ils sont de connivence, ils n'ont pas besoin de grande explication pour se comprendre. Un coup d'œil suffit pour savoir ce que pense l'autre.

Pourtant, un jour au cours d'une réunion, F. Laclos a eu des mots très durs pour dire sa désapprobation à A. Biart qui tardait à régler un problème de personnel qui entretenait un malaise dans un de ses services et des bavardages dans tout le siège.

 

Laclos ne supporte pas qu'une décision prise ne soit pas appliquée rapidement. Il y a déjà bien assez de sujets méritant d'être débattus qui ne le sont pas par manque de temps, d'attention, de courage, pour qu'un sujet ne soit pas traité rapidement après avoir été analysé et fait l'objet d'une décision, alors qu'il doit améliorer le fonctionnement d'un service.

Ajoutons, sans vouloir le critiquer, que François Laclos aime bien que tout se passe comme il le souhaite, à son rythme, à sa manière. Il est soupe au lait, il a vite fait de sortir de ses gonds. Il aime aussi, je dois le dire, envoyer une réflexion cinglante, parfois beaucoup plus acerbe que nécessaire, pour le plaisir d'un bon mot, par goût d'une formule bien ajustée, certainement pas par désir de blesser.

Quelques fois, ceux qui subissent ses réflexions ont du mal à les accepter, même s'il ne les dit qu'avec de bonnes raisons. Il arrive que les mots ou la façon de les dire soient disproportionnés avec la faute commise. Ses cadres lui pardonnent en raison du passé où il a prouvé ses talents ou du présent où il les prouve encore, mais à l'instant, le coup n'en est pas moins dur. F. Laclos le sait. Il fait des efforts pour maîtriser sa langue trop vive et trop acerbe. Il ne manque jamais, ensuite, de trouver un mot pour calmer les petites douleurs, celles des autres, qui deviennent, cinq minutes plus tard, également les siennes.

Mais revenons à ces mots prononcés, de plus, devant plusieurs personnes. (Certaines ravies de voir Biart accuser le coup).

F. Laclos, les mots à peine prononcés, se mordait la langue. Trop tard. C'était dit. Ne pensant qu'à l'entreprise, il se disait qu'après tout, Biart avait au moins mérité une remarque et que d'avoir dit sa désapprobation devant témoin pouvait avoir valeur d'exemple.

Mais A. Biart n'était pas n'importe qui. Il avait de l'amitié pour lui, il tenait à la sienne.

Dans la journée, il s'arrangea pour se trouver avec lui en présence d'autres personnes et lui adresser la parole, dans la conversation générale, sur un ton neutre, pour reprendre le contact. Puis entrant dans son bureau dont la porte était restée ouverte, il demanda :

- Qu'en est-il du camion bloqué à la frontière italienne, dont vous m'avez parlé hier soir ?

- Je m'en suis occupé. Il est en route. Le transitaire a fait le nécessaire.

Le ton de Biart est un peu retenu, une vague gêne est là, entre eux, imperceptible à une personne non avertie de la remarque désobligeante.

- Très bien. Allons Monsieur Biart, je sais que tout n'est pas aussi facile à régler qu'un camion retenu à la douane.

Il fait un pas vers Biart et lui donne une tape sur l'épaule.

- On ne va pas en faire toute une histoire...

De quoi parle-t-il ? Du camion, des mots ?... Il laisse un doute alors que tous deux savent très bien qu'il parle de l'algarade du matin.

- Oublions ! Vous savez que parfois je m'énerve un peu vite mais que ce ne sont pas les motifs qui me manquent.

Biart a le bon goût de ne pas insister. Laclos, pas trop à l'aise aborde un autre sujet, se jurant de faire attention, à l'avenir, de ne pas froisser ses meilleurs cadres par des paroles désobligeantes.

Soupe au lait, certes, mais toujours lucide. Il sait se servir de sa réputation. Ses colères brèves, mais parfois violentes, découragent ceux qui aiment à discuter à perte de vue, à parler sans réflexion, à prendre une réunion pour le café du commerce, à colporter des bruits de couloir sans fondements, a entretenir des conversations d'une banalité affligeante. Aussi les réunions sont-elles consacrées à l'essentiel.

Il sait, aussi, user de la fausse colère. A froid. Les gens acceptent plus facilement certains reproches dits sous l'emprise de la colère, que les mêmes dits d'un ton uni, calme.

Les deux méthodes ont leur vertu. L'alternance a ses avantages.

L'important est de dire d'une façon ou d'une autre ce qui doit l'être pour que les erreurs ne se reproduisent plus.

Ce qui l'énerve le plus, c'est le mensonge. Avec tous les réseaux d'information qu'il a dans le groupe, il y a peu de chance pour qu'il prenne un mensonge pour une vérité. Aussi, quand une personne lui ment, il se sent comme injurié. C'est le prendre pour un idiot. Me mentir à moi ! Vous me prenez pour qui ? Furieux, il sent tous ses muscles se crisper. Il se fait violence pour n'exprimer sa colère qu'oralement. Heureusement, personne ne sait à quel point il a envie de passer sa colère sur la figure du menteur. Pourtant, il pardonne facilement une erreur avouée si elle n'est pas enrobée dans un flot d'excuses.

Le mensonge peut avoir des effets très néfastes dans une entreprise. Il y a des menteurs qui pratiquent le mensonge comme d'autres, vertueux, pratiquent la rigueur. Ils mentent, puis mentent pour cacher leur mensonge, ils s'enfoncent, ils s'engluent dans leurs arcanes. Ils finissent par faire douter de tout, d'eux et des autres. Des histoires sans queue ni tête, des affabulations se mettent à circuler, les colporteurs de couloir s'en donnent à cœur joie. La rumeur coure.

Comme l'a dit Churchill : « Un mensonge fait le tour du monde avant que la vérité n'ai eu le temps de chausser ses bottes ».

Il faut donc le combattre, surtout celui qui vise les gens. Vous avez remarqué que le mensonge s'attaque le plus souvent aux faibles qui ne savent pas ou qui ne peuvent pas se défendre. Les menteurs, les calomniateurs, courageux, choisissent leur cible.

Il n'y a pas que les mensonges pour empoisonner les relations au sein d'une entreprise. Tous le savent. Tous connaissent l'allusion, la vérité dissimulée pour laisser dans l'erreur, le double sens, l'importance donnée à une babiole, les « on m'a dit... » Demi phrase qui laisse imaginer, les airs mystérieux, l'emploi du ON, qui a le dos large.

Pourquoi? Dans quel but ? Par bêtise, par méchanceté, pour occuper le temps, pour paraître intéressant, averti. François Laclos s'est toujours étonné de cet aspect des gens. Il faut le combattre. Ce qu'il veut, c'est que les ragots, les rumeurs ne deviennent pas trop préjudiciables aux employés et à l'entreprise, sachant bien que c'est un mal pernicieux qu'il ne fera pas cesser complètement.

 

21 

 

Monsieur Biart en a terminé avec sa présentation clair, précise.

- Merci, Monsieur. S'il vous plait, à vous Monsieur Gobaert.

Gobaert a lui aussi dans les quarante cinq ans. Grand, bien bâti à l'allure sportive. Son costume strict cache pourtant quelques kilogrammes de trop. Une pochette un peu trop bouffante, assortie à sa cravate de couleur un peu trop vive, orne son costume gris. Des yeux bleus en amande, un nez bien dessiné portant des lunettes sans monture, un visage aux traits réguliers, ovale, encadré par des cheveux ondulés un peu trop longs, couleur poivre et sel, soigneusement peignés pour cacher une calvitie naissante. Il est certainement un bel homme, il le sait, pourtant il a une mâchoire un peu lourde qui peut être aussi bien arrogante que complaisante.

Il faisait partie des commerciaux d'une entreprise rachetée par le groupe. C'est un commercial de grande qualité. Il a su entretenir de bonnes relations avec les acheteurs, de celles que savent avoir les meilleurs. Je vous en ai déjà entretenu...

De promotions en promotions, Laclos a fini par le nommer directeur général commercial du groupe. Il a autorité sur tous les commerciaux pour toutes leurs actions commerciales, alors que ceux-ci sont parfois rattachés hiérarchiquement à un directeur de société et payés par lui. Il n'a la responsabilité totale, commerciale et administrative, que pour la société chargée de vendre la production des sociétés regroupées.

Il est, en quelques sortes, le super contrôleur de François Laclos pour tout ce qui touche à la vente des productions du groupe. Sa tâche n'est pas aisée en raison de la complexité de l'organisation commerciale.

En effet toutes les sociétés industrielles ont leurs propres réseaux commerciaux. Certaines sociétés fabriquant les mêmes produits ou des produits complémentaires se sont regroupées pour n'avoir qu'une seule société commerciale, qu'elles rétribuent pour ses services, dont Gobaert est le directeur général. Ces réseaux commerciaux et cette société commerciale sont divisées en plusieurs réseaux pour la grande distribution, les grossistes, la restauration collective en France ou à l'exportation, eux-mêmes subdivisées en raison des différentes formes de présentation ou des linéaires spécialisés sur les lieux de vente.

Les fabricants et les commerciaux se mettent d'accord sur un programme annuel de vente donc de fabrication, en tenant compte des stocks. Ce programme servira, entre autres éléments, à l'élaboration des budgets prévisionnels de fin d'année.

Rentrent dans ces programmes prévisionnels toutes les ventes, bien sûr. Les ventes par les réseaux propres à chaque société, mais aussi certains produits que d'autres sociétés ont mis à leur gamme pour l'allonger, ainsi que les ventes directes aux industriels du groupe ou à des industriels extérieurs.

Certains industriels ne sont que des assembleurs qui achètent l'essentiel des produits de base déjà élaborés par les autres sociétés du groupe.

Pour encore compliquer les choses, certaines entreprises, qui ont été achetées par le groupe, avaient des relations commerciales, mais aussi amicales avec des acheteurs, en général, étrangers. Pour ne pas perturber ces relations par des changements d'interlocuteurs, c'est toujours le directeur qui traite directement avec eux. En effet, ces acheteurs veulent traiter avec des entreprises dont ils connaissent le responsable et les ateliers de production qu'ils ont agréés.

En cours d'année des rééquilibrages peuvent se faire entre les différents réseaux. Gérer la pénurie n'est pas aussi simple que de gérer l'abondance. Il faut répartir le disponible. Chacun essaie de faire valoir sa position dominante. L'industriel est le mieux placé pour réserver sa production à ses propres clients quand il en a. Les réseaux commerciaux de l'entreprise influencent leur directeur pour que les produits, mis à la disposition des autres sociétés commerciales, soient livrés à la portion congrue pour pouvoir livrer les leurs sans trop de problèmes.

La dispute deviendrait rapidement générale s'il n'y avait pas une autorité supérieure pour veiller à une juste répartition en ayant une connaissance globale des intérêts de chacun et de celui du groupe.

Gérer l'abondance est délicat, plus technique que de gérer la pénurie.

Lorsqu'un ou deux réseaux ne réalisent pas leurs objectifs mensuels ou trimestriels, il faut réagir vite. Refaire des programmes par réseau, en évitant évidemment de réduire les fabrications ou de gonfler les stocks. Pousser certains réseaux pour qu'ils vendent plus par des actions diverses et les autres, défaillants, pour qu'ils se défendent mieux et ne prennent pas la mauvaise habitude de ne pas réaliser leurs objectifs.

Monsieur Gobaert, aidé par Biart et les contrôleurs de gestion, suit l'exécution des objectifs de vente. Les directeurs industriels sont, eux aussi, très attentifs à tout ce qui se passe au niveau commercial et ne manquent pas de se plaindre au moindre dérapage et de gémir suffisamment fort pour que F. Laclos les entende.

Les commerciaux qui rencontrent des difficultés pour réaliser leurs programmes, incriminent, pour se défendre, la qualité défectueuse des marchandises, comme les acheteurs le font pour justifier que certains produits ne soient plus référencés dans leurs magasins. C'est un prétexte commode.

Gobaert est donc en rapport constant avec les services qualités du groupe chargés d'analyser et de classer la production en fonction des normes officielles de la profession et celles du groupe, plus sévères.

Les rapports entre services qualité et industriels ne sont pas toujours au beau fixe. Les directeurs industriels ont parfois le sentiment d'être les boucs émissaires et se défendent avec des arguments tout aussi fallacieux que ceux employés par les commerciaux pour farder la vérité sur les causes de leurs méventes.

Ces chamailleries, pour autant quelles ne dépassent pas les bornes, sont positives. Elles obligent les uns et les autres à rester vigilants dans tous les domaines et en particulier dans celui de la qualité des productions.

Gobaert doit, évidemment, éplucher les contrats commerciaux pour vérifier s'ils ont respecté la politique commerciale définie et pour tenter d'en évaluer les résultats, ce qui n'est pas une sinécure. Lui-même participe quelques fois aux négociations de gros marchés, ce qui le met sous l'œil attentif de ses troupes.

Le rôle de Gobaert n'est donc pas aisé. Il doit posséder des qualités multiples et parfois antinomiques. Il doit être un bon meneur d'hommes, un commercial de haut niveau, un gestionnaire rigoureux, un fin diplomate. Il doit avoir un grand sens de la justice et l'appliquer avec doigté pour ne pas se mettre à dos les industriels, les contrôleurs de gestion, les services qualité et ses commerciaux.

C'est beaucoup demander à un seul homme, de surcroît, sous la pression constante d'un directeur général exigeant.

Il lui arrive de mal mesurer le champ de son autorité et d'adopter une attitude hautaine, avec les industriels en particulier, ce qui lui vaut des rebuffades. Quant à ses propres commerciaux, ils n'acceptent que difficilement ses remarques parfois excessives, se souvenant, mauvaise raison, qu'il n'était qu'un commercial, comme eux, il n'y a pas si longtemps.

F. Laclos connaît les petits défauts de Gobaert, mais aussi ses grandes qualités. La principale, celle qu'il apprécie particulièrement, est qu'il ne se démonte jamais. Il ne s'avoue jamais battu. Un échec ne saurait lui faire perdre le moral, au contraire, il lui donne d'autant plus de désir de revanche que celui-ci est important.

Laclos l'apprécie et ne regrette pas de lui avoir confié ce rôle difficile.

Que Gobaert lui témoigne, avec en apparence beaucoup de respect, une amitié qui n'est peut-être que de surface et que son ressort principal soit l'ambition, ne le gêne pas. L'ambition fait courir le monde.

 

22

 

G. Gobaert présente les principaux résultats commerciaux à l'aide de tableaux qui recoupent ceux présentés par A. Biart en mettant l'accent sur l'aspect commercial. Il fait un exposé clair, avec aisance. Il maîtrise parfaitement son sujet.

- Auriez-vous des questions ? Demande Gobaert.

Loudin intervient de sa façon abrupte, à la limite de la courtoisie.

- Vous avez passé deux heures, mardi matin, avec mon commercial chargé de la vente des carcasses. Est-ce que vous n'auriez pas mieux à faire ?

Gobaert interpellé, reste coi, suffisamment longtemps pour que Laclos puisse intervenir avant qu'il ne reprenne ses esprits.

- Monsieur Loudin, souvenez-vous que Monsieur Gobaert est le responsable commercial du groupe. Qu'il puisse s'intéresser à la façon de commercialiser certains de vos produits c'est dans ses attributions. Je vous rappelle que vous avez bien d'autres problèmes, à régler dans votre entreprise, dont nous avons parlé au cours de notre dernière réunion hebdomadaire. Vous avez mieux à faire qu'à prendre ombrage d'une rencontre de monsieur Gobaert avec votre vendeur, me semble t-il. Non ?

F. Laclos demande d'un geste à Gobaert de ne pas intervenir. Loudin lui, préfère se taire. Il ne souhaite pas parler, devant ses collègues, de la dernière réunion hebdomadaire chez lui avec ses cadres et le D.G.. En effet, certains de ses résultats techniques ne sont pas en phase avec ses objectifs et Laclos lui en a déjà fait la remarque, vertement.

- Merci monsieur Gobaert. Pensez à appeler Depierre qui rencontre des difficultés avec l'un de ses clients, qui est aussi l'un des vôtres. Réglez rapidement la question avant que leurs rapports ne s'enveniment. Laclos pense : "Et les vôtres avec Depierre".

Gobaert opine du bonnet en fronçant les sourcils mais ne dit rien. Il ne manquera pas d'appeler Depierre. Il ne voudrait pas risquer de passer à coté d'une occasion de lui montrer son pouvoir.

 

23 

 

F. Laclos se tourne vers un autre cadre et lui dit :

- Monsieur Poloux nous attendrons la prochaine réunion pour faire le point de votre activité. Tout à l'heure, Monsieur Jaunart nous a parlé de vos programmes informatiques qui nous permettront d'avoir, pour la prochaine réunion, un résumé plus fiable de vos résultats techniques. D'autre part, vous terminez l'installation de votre nouvelle ligne de production. Vous m'avez dit que tout se passait normalement. Attendons que tout se soit bien mis en place.

Monsieur Poloux, directeur de l'Aven, est soulagé de ne pas avoir à plancher. La gestion de l'Aven lui pose bien des problèmes qu'il a du mal à résoudre et pour cause.

 

La profession est mal organisée, pour ne pas dire anarchique. La production est trop importante pour la demande. Les acheteurs profitent de la situation et obligent chaque jour les fabricants à baisser leurs tarifs. Les deux ou trois grands de la profession souffrent également de ces baisses des prix, sans réagir, espérant que les moins solides, les petits, ne pourront résister et disparaîtront.

Durant les cinq dernières années, beaucoup d'ateliers se sont montés. Transformation demandant beaucoup de main d'œuvre, mais peu d'investissements, de petits faiseurs ont ouvert des ateliers et ont encouragé la production de base. Rapidement l'offre a dépassé la demande de façon dramatique pour en arriver à la situation actuelle.

Pour résister, il n'y a pas d'autres solutions, dans l'anarchie, que de tout faire pour abaisser les prix de revient afin de résister à la crise, au moins aussi bien que les grandes firmes qui ont la possibilité de faire des économies d'échelles, ce qu'elles ne savent pas toujours faire aussi bien qu'elles le devraient.

Du matériel étranger vient d'arriver sur le marché. Ces lignes de production, d'un coût élevé, remplacent en grande partie le personnel et permet d'abaisser les coûts, amortissement de l'investissement compris. L'un de ces matériels vient d'être installé à l'Aven. C'est le groupe qui a financé l'investissement. Les petits transformateurs n'en ont pas les moyens financiers, sinon à contracter des emprunts à des taux élevés qui risquent de les entraîner à la catastrophe encore plus rapidement. Cet investissement se fait sans diminution de personnel donc en augmentant la production. C'est un pari sur l'avenir.

Il ne faut pas être grand clerc pour savoir que les petits ateliers sont condamnés à la fermeture pour ceux, les plus clairvoyants, qui réagiront suffisamment vite, ou à la faillite pour ceux qui s'entêteront à lutter.

La lutte continuera entre les plus gros qui ont les moyens d'investir rapidement. Ils savent que l'Aven est un cas particulier. C'est un atelier moyen, sinon petit, mais soutenu par un groupe qui a des résultats très supérieurs aux leurs. Ils essaient donc d'entretenir de bonnes relations avec l'Aven. Poloux en est flatté, lui qui aime bien paraître plus qu'il n'est. C'est un petit travers très commun.

Laclos sait que d'investir était une nécessité, mais que l'investissement en cours ne suffira pas pour rétablir la situation financière. Il faudra, aussi rapidement que possible, diversifier l'activité pour fabriquer des produits plus élaborés, demandeurs de personnel et de connaissances, pour lesquels le marché n'est pas encore encombré. Beaucoup ne peuvent y avoir accès, la barrière financière et technologique étant trop élevée pour eux.

Le groupe est doté d'un service recherche et développement auquel toutes les sociétés peuvent accéder en payant des redevances. Aven a donc soumis à ce service les produits qu'elle souhaite réaliser industriellement et mettre sur le marché avec le maximum de chance de succès.

Poloux, des techniciens, des commerciaux ont participé à une dégustation de ces produits fabriqués en laboratoire. Ces produits, à la demande de Laclos, ne sont que les répliques de produits consommés aux USA et en Grande-Bretagne. Ils ont donc été testés par d'autres. La copie revient moins cher que d'inventer, les risques d'échec à la mise en marché sont moindres. Il faut maintenant faire des essais industriels, ce qui est une autre affaire que de les élaborer en laboratoire, en calculer les prix de revient et les comparer avec les prix pratiqués sur le marché. Ensuite mettre en place des procédures de fabrication avec les formules retenues.

Ce produit fini, industriel, devra être testé par le service qualité qui organisera des dégustations comparatives avec les produits ciblés du marché. Si tous les essais se passent bien et si les résultats sont ceux attendus, le produit pourra être présenté aux acheteurs.

Au mieux, entre le moment où le laboratoire a présenté les produits et le moment où ils pourront être mis en linéaire d'une grande surface (grand magasin, GMS) il se sera passé au minimum six mois. Si ce produit correspond bien à l'attente des consommateurs, il faudra un an pour qu'il commence à rentabiliser la ligne de production.

C'est dire la difficulté de mettre en marché de nouveaux produits et d'évaluer quand il y aura un retour sur investissement, ce qui n'est pas toujours le cas.

 

24 
 

Tous les sujets à l'ordre du jour ayant été traité F. Laclos décide de mettre fin à la réunion.

- Messieurs, il est une heure moins le quart. Nous devons être à table à une heure, n'est-ce pas Madame Rosillion... Avez-vous d'autres questions d'ordre général ?... Non. Bien, vous recevrez le compte rendu de cette réunion en début de semaine prochaine. Madame Rosillion fera le nécessaire.

Ils rangent leurs dossiers. Laclos échange un sourire avec Madame Rosillion. La réunion s'est bien déroulée. Il la remercie pour l'organisation matérielle qui a été irréprochable.

Madame Rosillion est une personne grande et mince, de type anglais, très efficace, mais qui ne supporte guère la contestation. Elle a vite fait de monter au créneau si elle se sent attaquée. Il est vrai que très soucieuse des intérêts de la société, elle se dévoue à sa tache et n'accepte guère la critique. Seul cadre supérieur du groupe, au milieu de tous ces hommes, elle a tendance à trop vouloir s'affirmer, à marquer son territoire avec une rigueur parfois agressive.

 

25

 

Laclos regagne son bureau en passant par son secrétariat. Annick a dû aller déjeuner, elle a déposé sur son bureau une fiche avec les noms et les numéros de téléphone à rappeler. François Laclos se sent un peu vidé. Ces réunions, malgré l'habitude, le mettent toujours sous tension et le fatigue.

Tous se retrouvent dans le hall d'entrée du personnel. Par petits groupes, ils passent devant le logement du gardien pour gagner le restaurant d'entreprise où une salle est réservée pour les déjeuners qui suivent ces réunions.

Ce restaurant se trouve dans un petit bâtiment annexe, à une trentaine de mètres du bâtiment administratif principal. Il est composé d'une grande salle de restaurant libre service, avec sa pièce de stockage et sa chambre froide. A côté, une salle de restaurant pour recevoir des clients du groupe ou comme aujourd'hui des participants à une réunion.

Les repas sont préparés par une entreprise de restauration extérieure. Deux tables sont dressées, sept places par table. Laclos s'assoie toujours au même endroit. C'est un moment délicat. Certains souhaitent se trouver proches de lui, mais sans avoir l'air de vouloir s'y mettre. Quelques-uns uns ne font pas attention à ce genre de chose et s'installent par affinité. Finalement les places étant comptées, Laclos finit entouré de ceux qui préfèrent être à sa table. Les uns par simple amitié, d'autres parce qu'ils pensent qu'il vaut mieux être prêt du patron et puis ceux qui estiment que leur position hiérarchique les y oblige. Parfois un étourdi, pris dans une conversation, s'assoie à cette table créant quelques remous, obligeant à l'exil l'un de ceux qui aurait souhaité être à la table de Laclos, ce qui ne manque pas de faire sourire les uns et contrarier l'autre.

La pièce est éclairée par deux grandes baies donnant vers l'ouest. Par ces baies ont peut voir le grand bâtiment administratif et sa terrasse. En effet le restaurant est à cinq, six mètres au-dessus du niveau de la plate-forme où sont garés les véhicules du personnel. Au mur des peintures modernes, d'un goût discutable choisies par Lapierre.

Il fait beau, des nuages couvrent le ciel de leur masse blanche. Une petite brise d'ouest fait onduler les genêts, gentiment. Le pays est venteux, le temps très changeant, il est rare d'avoir un jour aussi calme.

A peine installés, le serveur habituel vient les saluer et annoncer le menu. Laclos tient à ce qu'il soit copieux, simple mais bon et servi rapidement. Il souhaite que tout le monde soit libre à deux heures trente au plus tard, café pris. Lui-même fait parti de ces gens sans appétit qui se contentent de peu. Il est toujours étonné de voir des personnes engloutir de grandes quantités de nourriture et plus encore de les entendre dire qu'ils s'étonnent de leur embonpoint. A les entendre s'ils portent quelques kilogrammes de trop, c'est parce qu'ils sont de ces gens à qui tout profite... certains le disent avec sérieux. Heureusement, la majorité sait que si elle a besoin de deux mille calories par jour et qu'elle en avale mille de plus, elle risque de les retrouver sous forme de gras à des endroits qui rendront leur silhouette peu attrayante. Certaine personne, paraît-il, préfèrent les joies de la table au plaisir de se sentir en forme sans avoir la démarche d'un canard gavé.

Un vieux dicton dit : « On creuse sa tombe avec ses dents. »

Il a dû tomber en désuétude. Je crois que ceux qui mangent bien, c'est à dire de bonnes choses, sont peut être pardonnables de trop manger, par contre les mangeurs de hamburgers au ketchup arrosés de boissons pétillantes et sucrées...Il est vrai que certains amazoniens mangent des vers blancs et des mygales ...A chacun ses goûts.

Après tout, que chacun mange comme il le souhaite, pourvu qu'il ne gémisse pas sur son excès de poids, ne se dise pas soucieux de sa santé, sacrifiant à la mode du bio, de l'allégé, des produits naturels, sans OGM (quelle horreur !), et se laissant tenter par le premier chocolat passant à portée de bouche !...

Le déjeuner se passe bien. La conversation est celle que vous entendez ailleurs, les mêmes sujets mille fois abordés, tellement rabâchés qu'ils ne devraient plus avoir aucun intérêt pour personne. Le consensus général est respecté, celui d'éviter d'aborder les sujets qui peuvent fâcher.

F. Laclos écoute, plus qu'il ne participe. Il observe. Parfois il lance la conversation sur l'un des sujets tabous : la religion, la politique, la mondialisation, l'économie... sans trop de succès. Mais il aime savoir ce que pensent ses cadres, de tel ou tel sujet, pour mieux mesurer leur capacité de réflexion s'ils doivent affronter des situations délicates.

Ce déjeuner donne une fois de plus l'occasion à Laclos de constater que ces hommes remarquables, dans leur spécialité, sont souvent ignares dans les autres domaines. Ils se contentent d'idées toutes faites, reçues par la télévision ou la radio. Leur peu d'esprit critique, rarement sollicité, leur laisse avaler les modes, les idées lancées par d'autres, la pensée générale, sans discernement. Laissés en liberté, ils ne sont guère plus brillants en dehors de leur spécialité, que le gars sans formation qu'ils regardent de haut. Leurs sujets de conversation sont les mêmes, guère plus élevés. Mais faut-il s'étonner de la pauvreté des connaissances des gens en général ? Certainement pas.

Combien de diplômés de nos bonnes écoles reconnaissent qu'ils ne savent pas grand-chose et qu'il leur sera nécessaire d'apprendre toute leur vie ? Et s'ils le savent, combien s'y astreignent? Combien de livres sont lus par les cadres de sociétés ? Très peu. Sachant que quelques-uns en lisent cent fois plus que la moyenne française, très faible, citée dans les statistiques. Combien s'astreignent à se former dans des spécialités qui ne sont pas directement les leurs ?

Il est pourtant très probable qu'une personne soit amenée à exercer plusieurs professions, au cours de sa vie, qui n'auront que des liens lointains avec leur formation de base.

A la table voisine, une petite histoire vient de se raconter.

F. Laclos l'a entendue à la radio, ce matin, en venant. Le héros en est un homme politique bien connu pour ses prises de positions extrêmes et ses affirmations choquantes. On peut se demander s'il n'a pas fait écrire l'histoire pour que l'on parle de lui. Qu'il soit de l'extrême, de droite ou de gauche, peut importe.

Ce qui étonne François Laclos c'est d'entendre ici et là : « vous savez il n'est pas si mal, hier soir, je l'ai entendu à la télé, je suis bien souvent d'accord avec lui ».

Evidemment. Comment ne pas être en accord avec quelqu'un qui promet de vous faire moins pauvre, plus riche, plus heureux, de travailler moins, de payer moins d'impôts, de toucher plus d'allocations, de prendre la retraite plus tôt, de rendre la France prospère... etc... Certains politiques mentent avec un tel aplomb qu'on ne peut que penser qu'ils prennent les électeurs pour des demeurés. Ils font beaucoup de promesses, certains plus que d'autres. Tous en font, la plupart sans envie, ni espoir, ni capacité de les tenir.

Beaucoup de ceux qui les écoutent croient à leurs discours où aiment y croire le temps d'un vote, le temps d'un rêve. Si ce n'était pas vrai, les hommes politiques ne feraient plus recette et personne n'irait plus voter.

Pourtant, si les politiques ont une base commune dans leur discours, plus ou moins bien empaquetée, plus ou moins démagogique, hypocrite ou mensongère, qui peut se mettre aussi bien dans la bouche de l'un, à gauche, que de l'autre, à droite, il reste une part, petite, pas trop voyante, certes, qui les différencie. (Je ne parle pas des extrémistes qui ont un discours violent, parfois irréaliste, exploitant souvent les envies, la méchanceté et les peurs). Ils en parlent d'ailleurs, de ces différences, de moins en moins au fur et à mesure que les élections se rapprochent.

Il ne faut pas trop se marquer, tout en affirmant (dans le même jargon) qu'il y a de grandes différences entre eux. Pour ratisser large, ne pas exprimer d'opinion trop tranchée. Plus l'origine politique de l'orateur se rapproche du centre, plus le discours devient neutre, lénifiant. Chacun peut l'interpréter selon sa sensibilité. Surtout ne pas aborder de sujets épineux. Ne jamais oublier que pour se faire élire, il faut plaire au plus grand nombre, donc, en choquer le moins possible.

Si même on a des convictions différentes, il faut reconnaître un certain courage, à ceux, extrémistes, qui osent dire ouvertement, sans fards, leur façon de penser. On ne peut s'empêcher de ressentir quelques mépris pour les autres, ces calculateurs qui n'ont pas ce courage dans leur discours et n'en auront pas plus dans leurs actes s'ils arrivent aux commandes de l'état.

Il faut dire que si l'un parle clair en se tenant un peu trop "droit dans ses bottes", il recevra rapidement un billet de sortie, sous forme de vitupérations des médias et de sondages, plus ou moins orientés, montrant son écroulement catastrophique dans l'opinion publique.

La démocratie est, certainement, ce qu'il y a de moins mal pour diriger un pays. (Je répète ce qui se dit. Il m'arrive d'en douter). Elle a pourtant des limites imprécises, ce qui peut amener les citoyens à une cacophonie d'opinions contradictoires et l'expression d'idées extrémistes qui peuvent pousser les législateurs à des lois incohérentes.

Heureusement, les entreprises ont un autre mode de fonctionnement, que certains dénoncent en prônant l'autogestion qui a pourtant donné des résultats catastrophiques bien connus. Imaginez un chef d'entreprise soumis toutes les semaines à un sondage d'opinion fait auprès de tous ses employés et que ce sondage soit la mesure de ses capacités. En dessous de quarante ou cinquante pour cent d'opinions positives, hop ! À la trappe. Quelle valse ! Je remarque d'ailleurs que nos premiers ministres ou nos présidents gouvernent presque toujours avec un pourcentage d'opinion qui leur est défavorable.

Les chefs d'entreprise ont déjà la pression constante des indices boursiers, de leur conseil d'administration, de leur banquier. Cette épée de Damoclès devrait être suffisante pour leur rappeler, si nécessaire, la précarité de leur situation et la nécessité de bien faire.

D'ailleurs, certains conseils d'administration abusent, me semble-t-il, de ces changements à la tête des entreprises. Ces changements trop fréquents ne peuvent être que néfastes aux résultats de celles-ci.

En effet :

        Soit le directeur est embauché pour diriger véritablement une entreprise, c'est à dire en connaître tous les rouages, tous les hommes pour en tirer le meilleur parti possible, afin, en appliquant une politique claire, d'obtenir les résultats souhaités. Dans ce cas, le temps lui sera nécessaire. Ce n'est pas en une année ou deux que l'on peut modifier en profondeur l'organisation d'une entreprise et encore moins changer l'état d'esprit des hommes et leur insuffler une nouvelle culture.

        Soit il est embauché pour créer un choc psychologique pour redonner confiance à des actionnaires estimés assez crédules pour penser qu'un changement à la tête de l'entreprise suffira pour que, comme par miracle, tout se mette à fonctionner correctement.

S'il suffisait de changer le pilote d'une voiture poussive pour en faire un bolide, les constructeurs automobiles auraient cessé de faire de la recherche pour améliorer les performances de leurs moteurs.

        Soit le directeur général est embauché pour changer de stratégie à la demande du conseil d'administration et des actionnaires. Dans ce cas, sa mission pourra être courte, mais il ne remplira pas les fonctions d'un directeur général, il sera chargé d'une mission précise.

Sa mission va être semblable à celle d'un ministre arrivant à la tête d'une administration, nommé pour faire appliquer une nouvelle politique qui n'a d'ailleurs pas toujours été bien définie. En admettant qu'elle l'ai été, ce ministre doit infléchir la politique de son administration dans le sens qui lui a été prescrit, au mieux ... Mais comment un homme qui ne connaît rien du fonctionnement en profondeur d'une entreprise pourrait-il modifier autrement que superficiellement, par une réforme en général mal appliquée, le véritable visage d'une administration et ses performances ? Nous connaissons tous le succès de ces ministres restant en poste deux ou trois ans, parfois quelques mois ... Juste le temps de laisser, dans le meilleur des cas, leur nom à une loi, une de plus, souvent inapplicable ou inappliquée.

Nous avons parfois l'impression que ce pauvre ministre a été installé au volant d'une voiture qui ne se soucie pas du conducteur et décide elle-même de la direction à prendre. Comme je la comprends ! Elle a eu tellement de chauffards à son volant !

Le pouvoir réel reste entre les mains des directeurs administratifs en place qui assurent une certaine continuité en faisant tourner le système, tant bien que mal, sans pouvoirs suffisants pour le réformer et qui se complaisent dans le ronron de leur vieille machine obsolescente qui leurs assure la durée de leur emploi et le mécontentement des administrés.

Il paraît donc que la solution constructive, pour une entreprise, est de donner suffisamment de temps à celui qui aura été sélectionné, avec tout le soin nécessaire, pour qu'il puisse mener à bien ses actions. En effet, la confiance mutuelle dans une équipe de direction est un élément capital pour la réussite de l'entreprise. Cette confiance ne se décrète pas, elle se donne à son directeur général un peu chaque jour, s'il la mérite. Le temps est donc un facteur important de la réussite.

Il ne faut pas changer de skipper à chaque coup de vent, à chaque incident, sous peine de n'arriver jamais nul part, surtout si l'on sait que le véritable problème vient de l'équipage et de son organisation où (et) de la stratégie définie par le conseil d'administration. (Conseil qui saura se défausser sur le directeur général si celle-ci s'avère mauvaise).

Dans les grandes sociétés, cotées en bourse, le conseil est composé de personnes représentant des pourcentages plus ou moins importants du capital et de personnes qui se sont fait la réputation d'avoir des qualités de conseillers ou reconnues pour leurs relations influentes et leur connaissance du monde politique.

Quant aux patrons de ces grandes entreprises, surtout celles où l'état est majoritaire, ils sont quelques dizaines qui tournent d'une entreprise à l'autre. De surcroît, les grandes écoles se partagent traditionnellement les postes les plus importants des grandes entreprises ; ce qui restreint les possibilités de choix et peut priver celle-ci des meilleurs talents.

Il serait très instructif de prendre les entreprises cotées au CAC 40 et de lister les directeurs, les membres des conseils et les présidents qui ont été à leur tête depuis dix ans. On s'apercevrait certainement que le cercle des personnes exerçant le pouvoir économique dans les grandes entreprises est très restreint.

Les initiés sont donc peu nombreux, mais sont bien accrochés à leurs prérogatives. Eux aussi ont leur carnet d'adresses bien tenu à jour ... Les plus habiles à se faire nommer à des fonctions importantes ne sont pas nécessairement les plus méritants. Comment, ensuite, s'étonner des erreurs de gestion, des stratégies mégalomanes de certaines entreprises qui font scandale périodiquement.

Vous pourriez me faire remarquer que je critique les changements trop fréquents et qu'en même temps je souligne que ce sont les mêmes qui valsent sur la piste. Oui, en effet, mais pas avec le même partenaire. Ils ont donc rarement le temps de se mettre à l'unisson.

Il est vrai aussi que certaines entreprises privées, de tailles moyennes ou petites manquent de sang neuf à leur tête. Peu d'entreprises familiales ont le courage de confier leur destin à un manager ne portant pas leur patronyme quand les rejetons de la famille n'ont pas les compétences requises. Pourtant, les qualités d'un père ne se transmettent pas comme un paquet d'actions.

Il y a un dicton populaire qui dit : « la première génération créé l'entreprise et la fortune, la seconde la maintient et la troisième la mange ».

On peut penser que si ce dicton s'avère exact cela permet d'apporter du sang neuf en changeant les cadres et donc un certain dynamisme à l'économie. Malheureusement les salariés qui voient leur entreprise s'écrouler, sans rien pouvoir y faire, en souffrent et parfois de façon dramatique si elle n'est pas reprise.

Il n'y a pas de vérité absolue, évidemment, pour créer les meilleures conditions pour qu'une entreprise donne de bons résultats. Une entreprise est un ensemble complexe dirigé par des gens très différents. Il ne peut y avoir de méthode type, parfaitement définie qui puisse s'appliquer uniformément. L'expérience nous a pourtant appris qu'il faut se méfier des décisions hâtives, sous la contrainte et que la décision de mettre fin au mandat d'un directeur général ou d'un cadre de haut niveau est grave et peu choquer profondément l'ensemble du personnel et perturber durablement le fonctionnement d'une entreprise.

Ce qui est vrai pour un directeur général ou un cadre important peut l'être pour les autres employés d'une société. Aujourd'hui tout le monde semble trouver normal, acceptable, que des hommes, des femmes, de plus de cinquante ans, en pleine possession de leurs moyens physiques et intellectuels, avec une expérience irremplaçable de la vie dans le monde du travail, soient licenciés, en priorité, lorsqu'une entreprise procède à une « restructuration », ou qu'à la recherche d'un emploi, ils ne retrouvent pas de situation.

En dehors de cas où des employeurs, à courte vue, préfèrent embaucher, pour quelques sous de moins, un jeune diplômé à qui il reste tout à apprendre ou presque, ne faudrait-il pas pointer du doigt les lois sociales, à l'actif des syndicats et de certains hommes politiques, qui permettent de se séparer, avec des facilités financières, « des vieux » pour embaucher des jeunes avec des aides.

La mode, toujours la mode ! Il faut être jeune, faire jeune, avoir une équipe de jeunes cadres ... évidemment dynamiques, comme si ça allait de soit.

Qu'est ce qu'un jeune ? Tout est relatif. Pour un gamin de dix ans, un garçon de vingt ans est un vieux. Tout au long de notre vie nous sommes des jeunes ou des vieux pour d'autres. Evidemment, sur le tard, il devient difficile d'être le jeune de quelqu'un.

Comme l'aurait dit Lapalisse : « les jeunes d'aujourd'hui seront les vieux de demain ».

Certains pensent et agissent comme s'ils ne le savaient pas, oubliant, en outre, que la jeunesse du corps n'est pas forcément celle de l'esprit.