D'un pas rapide, il se dirige vers l'entrée du bâtiment.

Il est grand et fait plus grand qu'il ne l'est, dans cette région ou la taille des gens est peu élevée, parce qu'il est mince. Il est musclé sur une ossature fine. Il pourrait même paraître fragile si sa façon de se mouvoir, souple et déliée, ne démentait pas cette première impression. C'est un sportif tenace, résistant, que l'effort physique ne peut rebuter, qu'il recherche.

Son visage ovale, ses cheveux clairs, la couleur de sa peau dorée par le soleil des week-end en plein air, sa taille, l'ont souvent fait prendre pour un anglais dans cette région touristique très fréquentée par nos amis d'outre manche.

Il est vêtu simplement. S'il cherche à plaire par son aspect général il ne le montre pas, pourtant il aime à surprendre certains regards appréciateurs qui le détaillent. Ses vêtements stricts sont généralement de couleur sombre. Il semble préférer le bleu foncé aux autres couleurs. Seule sa chemise claire égaye l'ensemble. Il est chaussé de souliers bien cirés. Il y est très attentif. C'est sa seule élégance. Il pense que les chaussures sont souvent le reflet d'une personne.

Son visage, ses yeux bleus gris, ne montrent pas ses sentiments quand il n'est pas directement concerné par ce qui se passe autour de lui, ce qui fait dire qu'il est froid, qu'il est détaché des problèmes des autres.

En réalité, il est très sensible et très attentif à ceux qui l'entourent, mais, timide et discret, il n'aime pas se mêler de ce qui ne le concerne pas directement. Il ne donne son avis que s'il sent son interrogateur vraiment intéressé par sa réponse et s'il vaut la peine d'être donné. Il a horreur de se trouver au milieu de personnes qui parlent pour parler, sans écouter les autres, pour le plaisir de s'écouter enfiler des perles, qui rient fort pour faire croire qu'elles s'amusent et d'autant plus fort qu'il n'y a aucun motif à s'esclaffer.

Il s'interroge sur les personnes qu'il écoute. Il se demande ce qui peut, trop souvent, les pousser à donner leur avis sur tous les sujets, de façon d'autant plus péremptoire qu'elles ne les connaissent pas, et porter des jugements souvent graves sur des personnes sans s'être donné la peine de réfléchir un instant à la portée de leurs paroles. Il essaie de leur trouver des excuses. Pourtant il a perdu toutes illusions. A force de fréquenter toutes sortes de gens et de les regarder d'un oeil critique, il lui faut peu de temps pour enlever le vernis sous lequel ils se cachent et de les voir tel qu'ils sont. Il ne juge pas, il soupèse, il apprécie, aussi froidement que possible. Il cherche à déceler ceux qui pourraient sortir de la masse, peser leurs qualités, parfois grandes, évaluer leurs défauts toujours plus importants que ceux que l'on peut percevoir. Il n'aime guère les gens mais il les respecte. Ce qui est mieux.

François Laclos connaît ses défauts et ses qualités. Il se tolère aimablement certains de ses défauts, il essaie de corriger les autres surtout s'ils peuvent amoindrir son efficacité... ou ternir son image. Il cultive ses qualités. Parfois il se désole que Dieu ne lui en ait pas donné plus, mais secrètement, quand il se compare aux autres, il Le remercie de sa générosité. L'humilité n'est pas la première de ses qualités...

Butant sur la résolution d'un problème, il s'énerve, il s'agace de ne pas trouver la solution quand il sait que, certainement, un autre le résoudrait sans difficulté. Pourtant il a besoin d'adversité, elle le stimule, lui donne du tonus physique et moral.

Il a tout fait depuis qu'il travaille pour élargir ses connaissances dans tous les domaines. Il veut pouvoir porter un jugement objectif sur ses adjoints et leur travail, alors qu'il admet que techniquement, dans leur spécialité, ils lui soient souvent supérieurs.

Il apprécie ceux qui ne se laissent jamais abattre par les échecs, ceux qui acceptent comme normales les difficultés inhérentes à leurs fonctions, ceux qui forgent leurs succès dans l'adversité. Il ne supporte pas ceux qui vivent dans la crainte de ce qui pourrait déranger leur petite vie bien programmée, leur routine, ceux qui partent perdants avant toute épreuve ou essaient de s'en décharger sur les autres.

Il aime lutter, mais il souhaite avoir bien identifié ce à quoi il va être confronté. Il préfère aller au devant de situations nouvelles quand il s'y est préparé, quand il l'a décidé, quand il se sent suffisamment fort pour les affronter après une préparation minutieuse. Il fait tout pour être celui qui les crée pour ne pas les subir. L'attaque lui a toujours paru préférable à la défense. Sa hardiesse ne va jamais jusqu'à la témérité.

Pour lui, sa vie professionnelle est un combat de tous les jours dont il doit sortir vainqueur pour son groupe et pour lui. Chaque jour il repart à zéro, chaque jour il veut se prouver à lui-même et aux autres qu'il est bien à sa place, aujourd'hui comme hier, qu'il est le responsable de la société et qu'il mérite de l'être.

Il s'assied à sa table de travail. C'est un grand plateau de bois dur soutenu par deux plaques à chaque extrémité soudées sur des dés au sol, le tout en acier inoxydable. Sur ce plateau l'ordre règne. Attenant à cette table un petit meuble bas sur lequel est posé un interphone et un téléphone. Devant, trois fauteuils confortables. A sa gauche et en face de grandes baies vitrées voilées d'un tissu léger, froncé. A sa droite, une bibliothèque garnie de livres techniques, de droit, d'informations générales, de classeurs marqués du nom des sociétés composant le groupe. Sur l'un des rayonnage, une pendulette à laquelle il tient particulièrement. Elle lui a été offerte par un ami mort tragiquement. Au centre, derrière une porte vitrée, quelques trophées récompensant officiellement la qualité de certains produits.

Il n'a jamais apprécié ces trophées attribués par on ne sais pas trop qui, on ne sait pas trop pourquoi, remis par de soi-disant personnalités, que l'on a voulu honorer en leur demandant de remettre ces prix pour distingués des produits qui ne le méritent que rarement ou pas plus que d'autres. Il en a hérité la plupart de son prédécesseur qui appréciait ces marques de reconnaissance. Il n'a jamais pris le temps d'agencer cette bibliothèque selon ses goûts, ni changer la disposition du coin salon dont il n'use jamais.

François Laclos boit avec plaisir le café que lui a apporté sa secrétaire. Elle sait son goût pour le café et lui en a préparé un très fort, comme il l'aime.

Il sait que jusqu'à neuf heures sa secrétaire fera tout pour éviter qu'il ne soit dérangé. En feuilletant son agenda, il revoit son emploi du temps de la journée. Il note les personnes qu'il doit absolument voir ou contacter, les dossiers qu'il devra demander, les courriers ou notes qu'il devra envoyer. Il refait le point des évènements récents, de la suite à leur donner... Je dois faire... aller... ne pas oublier de... a-t-il bien suivi ce que nous avons décidé... où en est ce problème... comment, comment... il note encore.

Ce matin une nouvelle fabrication démarre à Belleville. Il imagine l'usine, l'excitation du lancement d'un nouveau produit, le personnel sur les nerfs, les ennuis possibles...

Il pose la main sur le téléphone, hésite, puis la retire. Il a du mal à réfréner son impatience d'avoir des nouvelles.

"Un peu de calme" se dit-il.

Après avoir fait le tour du groupe par la pensée, un peu comme le radar d'un aiguilleur du ciel visionne l'activité aérienne, il se sent bien. La journée va être bien remplie. Les points les plus importants sont bien identifiés, ceux qu'il faudra essayer de régler aujourd'hui et ceux qui demanderont son attention dans les jours à venir. Il se sent heureux, fort, confiant en lui-même et en la capacité des quatre mille employés à faire progresser le groupe avec lui.

Pour lui il n'y a pas de petits, de grands; il n'y a que des membres d'un groupe qui doivent tendre à bien réaliser leurs tâches. Le magasinier qui fait avec rigueur l'état de ses stocks dans son magasin à cinq cents kilomètres de là, le soudeur qui répare une tuyauterie en recevant des étincelles de soudure sur le visage sans se laisser rebuter, le chef de laboratoire qui planifie la tournée d'inspection de ses contrôleurs, le responsable de ligne qui organise son équipe, le chauffeur qui pose la benne de son camion au bon endroit au bon moment, le juriste qui étudie un dossier ardu, tous sont indispensables à l'ensemble. Chacun dépend des autres, participe au succès. C'est de l'efficience de chacun que le groupe fait ses réussites.

François Laclos, directeur général du groupe, le sait. Sans lui le groupe ne serait certainement pas ce qu'il est, il serait autre, mais serait certainement... Sans ses adjoints, sans l'équipe dont il s'est entouré, sans les employés, que serait-il? Il se sent faire partie d'un tout, d'un groupe d'hommes et de femmes qui tendent vers un but commun qu'il a défini, qu'ils ont compris, accepté.

Il méprise ces responsables d'entreprises infatués de leur importance, survolant glorieusement le marécage où « grouillent » les petits, les obscurs. Il méprise ces patrons médiatiques qui ne vivent que par l'image d'eux-mêmes que leur renvoient des courtisans, des flatteurs, des opportunistes qui participeront à leur chute avec allégresse, au pire, ou avec indifférence, au mieux. Il méprise ces patrons qui ne s'intéressent qu'à quelques grands dossiers, les seuls qui puissent, à leurs yeux, leur apporter gloire et notoriété, laissant le travail pugnace de tous les jours à leurs adjoints, alors qu'il est celui qui doit tenir, qui doit fortifier l'édifice toujours fragile qu'est une société, une entreprise humaine.

Combien en a-t-il rencontré de ces partons, de ces directeurs qui font admirer leur Moi, ne condescendant à descendre qu'à regret de leur piédestal pour jeter un coup d'œil supérieur sur les petits boulots anonymes et sans éclat de leurs employés ! Combien de « chefs » oublient ou méconnaissent qu'une entreprise petite ou grande ne peut pas se nourrir à long terme de coups d'éclat, d'idées géniales, oublieux qu'une entreprise est un ensemble complexe de rouages et que si le plus petit grippe, c'est l'ensemble qui risque de grincer, oublieux de la reconnaissance due au travail parfois obscur des uns et des autres, oublieux de leur rôle qui est de guider en gardant la confiance de tous. Combien a-t-il vu de belles sociétés, prospères, tomber dans la médiocrité, dans des dissensions internes, des querelles de financiers, pour finir démanteler à cause d'erreurs répétées, de patrons plus préoccupés de leur Moi que de l'intérêt général de leur société, de leurs actionnaires, de leurs employés, de leur région, de leur pays.

Ces patrons imbus d'eux-mêmes, de leur importance, de leur « standing » attirent et recrutent des cadres à leur image, des gens qui ne pensent qu'à leur profil de carrière, qui mesurent leurs capacités à la coupe de leur costume et à la grosseur de leur voiture. Si ces cadres n'avaient pas ces défauts à leur arrivée dans l'entreprise, ils les ont pris par mimétisme. Ils sont rentrés dans le moule. Entourés de ces mercenaires prêts à tous les mauvais coups pour se montrer, se faire valoir, se faire connaître, qui mesurent leur importance à l'épaisseur de leur carnet d'adresse et souvent à leurs capacités de nuisance. Comment ces patrons peuvent espérer mener leur entreprise à ces petites réussites, ces petits succès de tous les jours, répétés qui feront sa force, son succès, sa stabilité.

Les problèmes humains, techniques, peu importants à leurs yeux, ne montent plus jusqu'à eux. Ils s'accumulent sans résolutions créant des disfonctionnements qui peuvent devenir catastrophiques et au moins préjudiciables à cette mécanique complexe qu'est une entreprise.

Heureusement, les petites entreprises ou les moyennes échappent en général à ces travers, mais, plus elles deviennent grandes, plus le risque de voir l'équipe dirigeante se couper de ses bases devient important.

Certains de ces assoiffés de reconnaissance, de notoriété ont des comportements de bateleurs d'estrade, mais l'exercice est difficile et très périlleux.

F. Laclos a remarqué que ces patrons, ces présidents, ou directeurs généraux qui ressentent ce besoin d'exhibition, à tout prix, noient souvent leurs actionnaires, le grand public, sous un flot d'informations, de déclarations, d'avis contradictoires au point, souvent, de rendre incompréhensible leur message. Si de plus, pour des raisons extérieures qu'ils ne peuvent maîtriser, ils sont obligés d'infléchir leur politique ou leur stratégie (quand ils en ont), leurs actionnaires, au début, charmés, flattés, rassurés par leurs discours, deviennent méfiants, puis critiques, pour devenir d'autant plus hostiles au moindre problème qu'ils avaient été bercés d'illusions par de belles paroles.

Il est vrai que certaines entreprises, en particulier celles cotées en bourse, se doivent de donner à leurs actionnaires des informations suffisantes pour que ceux-ci puissent avoir une vision claire (?) de la situation économique de l'entreprise dans laquelle ils ont placé leur argent. Ils doivent, ces financiers, pouvoir évaluer la stratégie et les investissements qui leur sont proposés. Ces informations doivent être données avec rigueur, sans effet de manche, sans clairon, sans ces médias qui, dits spécialisés dans « la vie des entreprises », peuvent confondre chiffre d'affaire, résultat net, marge brute d'autofinancement, sans sourciller.

Le problème est de donner suffisamment d'informations exactes sur le passé, le présent et le futur de l'entreprise sans que ces informations puissent être exploitées par les sociétés concurrentes ou le moins possible.

F. Laclos sait, pour avoir étudié avec soin des comptes rendus d'assemblée générale, des déclarations dans la presse, tout ce que l'on peut en tirer pour contrer des concurrents et éventuellement leur prendre des idées qu'il n'aurait peut être pas eues.

Laclos se souvient, qu'à plusieurs reprises, ses cadres lui ont demandé de paraître un peu plus, de recevoir des journalistes.

- « On ne nous connaît pas, notre groupe ne fait pas parler de lui. Nous sommes la plus grosse entreprise du département, pourtant, mon voisin ne le saurait pas si je ne lui avais pas dit. Vous devriez nous faire connaître, faire un peu mousser le groupe ».

Pour lui, l'important n'est pas là. Il a le goût du secret, du travail sans éclat, sans tapage. Il n'a besoin que de la reconnaissance des gens qui l'entourent, de ceux qui travaillent pour l'entreprise qui, elle, doit prouver ses capacités de réussite. Il pense qu'au travers des reportages régionaux, des réunions obligatoires en province ou à Paris, des assemblées générales, des indiscrétions, l'extérieur en sait bien suffisamment et qu'il est inutile, sinon dangereux, d'en rajouter. Il mise sur les produits du groupe et leurs qualités pour qu'il soit apprécié et connu du plus grand nombre. La notoriété du groupe doit se mesurer au travers de celle de ses produits sur lesquels il fait porter tous ses efforts humains, financiers et techniques.

Il pense que de donner trop de détails sur les résultats, dévoiler la politique d'investissement, la stratégie de groupe, c'est donner à ses concurrents des bâtons pour se faire battre. La vie d'une entreprise est déjà bien assez difficile, inutile de lui créer des handicaps supplémentaires pour le plaisir de paraître et de susciter l'envie.

Il est secret. Il ne peut s'empêcher de rappeler périodiquement à sa secrétaire, dont il connaît pourtant la discrétion, qu'elle ne doit jamais parler de l'entreprise à l'extérieur, de ce qu'elle voit, de ce qu'elle entend. Il veut parfaitement maîtriser ce qui vient de la direction générale. Les messages doivent être clairs, précis, sans ambiguïtés, sans risques d'être brouillés par des interprétations erronées. Il sait combien les gens aiment à se donner de l'importance en se disant dans la confidence de tel ou tel sujet.

« Il m'a dit ceci, cela et j'ai répondu... ».

Si vous n'y prenez pas garde, les commérages peuvent devenir tels qu'il devienne difficile de rétablir l'exactitude des faits.